La qualité de vie au travail (QVT) : un gage de votre marque employeur

Historiquement, les notions de la qualité de vie au travail (QVT) et de pénibilité apparues dans les années 2005-2008 ont pris forme dans l’ANI (Accord National Interprofessionnel) du 19 juin 2013. Cet accord visait à favoriser l’égalité d’accès à la qualité de vie au travail et à l’égalité professionnelle pour tous les salariés. En outre, la QVT représente donc l’environnement créé pour que les collaborateurs se sentent bien au travail.
Quant au BET (Bien-être au Travail), il correspond au ressenti effectif sur le lieu de travail suite aux actions de QVT. Les RH, très sensibles à la notion de QVT, subissent encore trop souvent un manque de sponsoring de la gouvernance. Dès lors, il n’est pas surprenant que l’entreprise ne voit pas immédiatement le fruit de sa QVT.

Quelles conditions pour un état motivationnel ?

En termes « d’actions QVT », la notion de bien-être et de « qualité de vie au travail » restent trop subjectives. De ce fait, mener des actions de QVT n’entraîne pas systématiquement le bien-être dans l’organisation. L’instauration d’un état motivationnel individuel et d’un climat social dynamisants se trouve ailleurs. Par conséquent, l’organisation souhaitant instaurer une culture du BET devra se méfier de « solutions gadgets ».

Ainsi, la création d’espaces détente avec des jeux de type babyfoot stimuleront sans doute certains collaborateurs. Peut-être que le bien-être apporté amènera ces derniers à travailler plus tard le soir ou à être plus efficaces sur un temps donné … En effet, le bien-être pour un salarié consiste peut-être à partir plus tôt pour aller récupérer ses enfants à l’école. Ou à faire une pause babyfoot avant de se remettre au travail.

« QVT As A Service » : une QVT en libre service dès la phase d’onboarding ?

Le cahier des charges des actions qui vont nourrir le bien-être au travail est évolutif. De ce fait, la notion de QVT devrait être pensée comme un catalogue mis à disposition par l’organisation. En phase d’onboarding, par exemple, chaque nouveau collaborateur pourrait faire un choix d’actions lui semblant prioritaires.

Il pourra envisager des options telles que le télétravail ou l’accès à une conciergerie, en connaissant l’impact financier pour l’organisation. Aussi, on peut imaginer que ce catalogue indiquerait les succès sur des populations de collaborateurs selon des « timings » spécifiques. En outre, une action qui ne serait pas choisie ne serait pas un échec mais un service n’ayant rien coûté.

Malgré tout, beaucoup de dirigeants constatent que beaucoup de collaborateurs ne se représentent pas le coût inhérent bien-être apporté. Une prise de conscience de l’investissement pour améliorer la qualité de vie au travail est donc nécessaire. Afin de leur conférer de la valeur, il faut donc traduire celles-ci non pas en coût employeur, mais en avantages pour le salarié. Nous parlons bien de rémunération indirecte.

En effet, le salarié ne perçoit pas toujours certains avantages considérés comme acquis. Les rémunérations indirectes sont oubliées et une acculturation permettrait la prise de conscience de l’attention portée par leur entreprise. Au final, c’est leur rétention qui est en jeu.