Réussir la mise en place d’un sirh : le rôle incontournable des managers bien souvent délaissés !

Comment déployer un SIRH orienté gestion des compétences sachant que les managers ne vont utiliser que 30 à 40% de ses fonctionnalités de façon régulière, contrairement à un logiciel de gestion des temps) ? Or, leur input est indispensable : un système non alimenté régulièrement en données n’est qu’une coquille vide. Leur engagement est donc la clé de succès du déploiement. L’organisation doit prendre en compte un certain nombre de facteurs : bien saisir les enjeux respectifs des RH et des managers, développer une culture RH, bien cerner les attentes et les besoins, alléger le mille-feuille digital, se reposer sur l’intégrateur pour affiner certaines fonctionnalités, imaginer des leviers d’acceptation additionnels et assurer un suivi sous la forme de marketing interne.

Un double enjeu : coté RH et côté managers

L’enjeu est de taille des deux côtés :

Déployer un SIRH relève de la gageure

Le manager fait déjà de la gestion des ressources humaines au quotidien. Or, il se voit imposer des procédures additionnelles, notamment réglementaires, qui viennent alourdir leur quotidien. Dès lors, il se pose plusieurs questions liées à sa fonction :

En outre, le SIRH peut être perçu comme un outil de contrôle permettant de savoir exactement où en sont les campagnes, quels managers ont commencé, ceux qui ont terminé, ceux qui n’ont rien fait. Une transparence sur les attendus est donc indispensable d’autant que, dans la majorité des cas, les managers n’ont pas été associés au choix de l’outil. C’est donc en termes de conduite du changement qu’il faut raisonner et non en imposant une solution descendante. Les managers doivent absolument avoir le sentiment que leurs besoins sont écoutés et que cet outil va faciliter leur tâche.

La digitalisation doit faciliter la vie des managers

La RH doit « vendre » l’entretien comme étant un moment privilégié d’échange avec les collaborateurs. En effet, pour beaucoup, les process sont lourds et inutiles. Il est donc primordial que le SIRH fluidifie ceux-ci en les allégeant. Encore faut-il que la RH ait écouté les doléances du terrain sur les campagnes, les formations ou le recrutement avant même d’évoquer la digitalisation. Cette phase permet de coconstruire le cahier des charges en intégrant les attentes du RH par rapport au reste des process. Généralement, les managers passent le tiers de leur temps en administratif selon Courrier Cadres. Or, la stratégie étant pensée uniquement par la gouvernance et le CODIR, la phase de formation/séduction échoit à l’intégrateur en charge du déploiement. Il est censé apporter une « solution miracle » à des managers régulièrement hostiles. Un peu comme si on leur donnait une Porsche avec un pilotage automatique sans qu’elles puissent changer de vitesse !

Redonner le contrôle aux managers

Bien sûr, la gestion du plan de formation appartient aux RH. Mais le gros avantage d’un SIRH comme HRMAPS est son côté totalement paramétrable : il n’est pas verrouillé et offre la possibilité de définir un circuit de pilotage façon Porsche, Clio, ou tout autre modèle selon le besoin. C’est à ce moment-là que le travail de l’intégrateur prend tout son sens : il peut apporter son expérience pour aider les managers à affiner par exemple la trame de l’entretien. Certes, il faut y intégrer tous les éléments réglementaires, mais cette étape est le moment idéal pour se poser des questions sur l’entretien pro, sur des problématiques rencontrées, sur la pertinence ou l’absence de telle ou telle question pour agrémenter l’entretien. C’est aussi l’occasion de définir un créneau de feedback dans le workflow de traitement des souhaits. Tout ceci peut se faire dans le cadre d’un COPIL opérationnel, comprenant des ateliers de construction impliquant directement ceux qui vont utiliser l’outil au quotidien.

Le rôle crucial de l’intégrateur pour embarquer les managers

Une fois les doléances prises en compte à la suite des ateliers, la trame d’entretien et le workflow sont en ligne en cohérence avec les besoins de l’organisation, l’intégrateur peut s’atteler au paramétrage de l’outil HRMAPS. Impossible bien sûr de tout intégrer dans l’outil (contraintes budgétaires et/ou techniques, calendrier…) mais les managers peuvent facilement se retrouver, les essentiels des points pouvant se dérouler lors de la phase de recette. Par exemple, en montrant un catalogue de formations digital et en challengeant les utilisateurs : comment pensent-ils pouvoir le travailler ? comment localisent-ils rapidement l’information ? comment récupèrent-ils les souhaits de formation en dehors des entretiens ? En outre, l’outil évite au manager d’être constamment dérangé par des collaborateurs s’adressant à lui en direct !

La phase de formation au pilotage

Les managers déjà engagés – et convaincus – dans les groupes de formation font office de sponsors : ils connaissent bien l’outil et sont capables d’apporter du support à leurs collègues, permettant de créer une dynamique autour de l’outil et de fédérer la fonction. Et c’est là que se joue le succès du déploiement.
Le conférencier Gaël Chatelain dans son podcast « Disponibilité et écoute des managers : on fait comment ? » note que la première mission d’un manager consiste à s’assurer, tel un coach sportif, que son équipe est dans les meilleures dispositions pour donner le meilleur d’elle-même et contribuer à la performance de l’organisation. C’est là où HRMAPS prend tout son sens : l’outil permet de réduire le temps passé à faire de la paperasserie. D’autre part, la transparence est de mise : collaborateurs et managers ont un accès direct à la base d’entretiens, et cela permet aux managers se libérer de tâches chronophages à faible valeur ajoutée.

Attention au mille-feuilles digital : penser « marketing interne »

Un outil bien utilisé et partagé doit générer de la donnée pour devenir une véritable aide décisionnelle permettant de construire des stratégies à long terme. Attention aux effets pervers de la digitalisation, potentiel vecteur de saturation ! Entre la GTA (gestion des temps et activités), l’ERP, le CRM, l’organisation disposent d’une panoplie d’outils qui ne communiquent pas nécessairement ensemble, et changés souvent par cycle, notamment à chaque arrivée de RH ou de DAF. Elle se retrouve souvent en une perpétuelle phase d’intégration digitale. Il est donc important d’écouter RH et managers au bout de 1, 2, 3 ans pour faire un point sur l’usage de l’outil, les éventuels irritants, dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue, d’un REX au long cours essentiel pour la fidélisation à l’outil et à des pratiques susceptibles d’évoluer. Enfin, des managers à l’écoute, cela signifie potentiellement moins de RPS…

Quels leviers d’acceptation additionnels ?

L’acceptation du SIRH peut être favorisée de diverses manières :

Le coût d’un SIRH tel que HRMAPS est donc vite amorti au regard du temps gagné, des process respectés, et sérénité accrue !