Table des matières
- 1er point d'attention : l'information préalable
- 2ème point d’attention : définir les intérêts/gains à tous les niveaux
- 3ème point d’attention : la formation à la prise en main et les paramétrages spécifiques de dernière minute
- 4ème point d’attention : le temps au temps, une fonctionnalité après l’autre
Comme tout nouveau projet (réorganisation interne, développement de nouveaux axes commerciaux, redéfinition des gammes de produits, fusion-rachat, croissance organique versus externe, …) dans un écosystème existant, avec son lot d’habitudes, son histoire, ses étapes de vie, … la mise en œuvre d’un nouveau SIRH est un contexte de changement pouvant générer bien sûr, de véritables avancées et optimisations dans le fonctionnement de l’entreprise, mais aussi générer blocages, refus, non appropriation, … de la part des acteurs (direction, managers opérationnels, fonctions supports, collaborateurs, …).
Comment anticiper au mieux les éventuels écueils pour réussir le déploiement d’un SIRH ?
Nos propos s’articuleront sur les grandes étapes de la gestion du changement :
Si nous regardons de près la courbe ci-dessus, nous identifions des étapes clé qu’il est nécessaire d’anticiper dans la conduite d’un projet tel la mise en place d’un SIRH.
1er point d’attention : l’information préalable
La déstabilisation et par la suite la colère, voire le refus sont souvent des conséquences d’un déficit d’information bien avant le démarrage du projet. Ils sont également dus à la non association d’une représentation des parties prenantes dans la consolidation du choix de l’outil et du prestataire retenus. La technique de l’engagement des parties concernées en amont du démarrage sera l’un des piliers du bon accueil. Celle-ci donnera du sens à chaque personne sollicitée par la suite en interne.
Nous évitons par cette étape, le 1er symptôme de la résistance au changement : la sidération et la déstabilisation.
2ème point d’attention : définir les intérêts/gains à tous les niveaux
Ceci en focalisant sur les manques, les frustrations, les imperfections, les sources d’agacement, … afin de concevoir les arguments de présentation du nouvel outil sous des ROI (retours sur investissement) respectifs et singuliers. Un SIRH ne doit pas être l’unique jouet du service RH. Ce dispositif a pour objectif « d’emmener » l’ensemble des protagonistes dans l’entreprise, mais très rarement pour les mêmes raisons ou avec les mêmes attentes. Prenons quelques exemples :
- Les collaborateurs qui témoignent ne pas pouvoir faire de véritables souhaits de formation pour se développer. Ceux-ci pensent que leurs demandes figurant dans les entretiens (annuels ou professionnels) ne sont jamais lues ni utilisées. Ils estiment qu’ils ne croisent jamais les RH et ne savent donc pas ce que le terrain attend. Ces collaborateurs vont être sensibilisés par une démarche de recueil des souhaits de formation avec saisie directe dans un outil informatique avec un processus de validation allant jusqu’au service RH, ou seront intéressés par un SIRH permettant de mettre en relation automatiquement les nouveaux postes ouverts et la liste des salariés ayant émis un souhait d’évolution sur le dit poste afin au moins d’être sollicité dans le protocole d’évaluation et de recrutement.
- Les managers qui ont l’impression de se voir imposer des actions RH comme les entretiens professionnels qui leur demandent de saisir 3 fois la même information, qui « râlent » de ne jamais être au courant quand un collaborateur de leur équipe voit une demande de formation acceptée et une inscription à une session actée, qui voudraient accéder directement à un certain nombre d’informations sur les membres de leur équipe sans devoir passer obligatoirement par le service RH (historique de formation, les habilitations et leur durée de validité pour recyclage, …), … vont être très intéressés par une plateforme avec des permissions sur-mesure leur permettant d’avoir un accès à une grande partie de la base de données correspondant à leur périmètre.
- Des directeurs de pôle ou d’entités qui ne peuvent avoir d’indicateurs globaux sur des éléments de performance, sur la présence ou non des niveaux de compétences nécessaires à l’atteinte de leurs objectifs, sur des souhaits collectifs de formation afin de pouvoir optimiser le budget, … seront certainement sensibles à l’accès rapide à des outils de BI (Business Intelligence) paramétrés pour eux afin de faciliter leur reporting mais aussi leur prise de décision dans le pilotage de l’activité.
- Enfin pour les interlocuteurs RH, nous n’irons pas en détail dans les éléments d’optimisation de leurs propres processus car ils sont, pour un grand nombre de nos prestations, les premiers acheteurs d’un outil SIRH.
Nous pouvons constater la grande hétérogénéité des attentes, à chaque périmètre respectif, qui demandera aux équipes RH de promouvoir le projet avec de multiples avantages ciblés. Une fois le lien effectué entre l’outil et ses propres contraintes au quotidien, l’acteur interne n’aura pas de colère, ni refus, et encore moins de la nostalgie d’un système fonctionnant en mode dégradé, mais plutôt de l’impatience …
3ème point d’attention : la formation à la prise en main et les paramétrages spécifiques de dernière minute
Deux autres étapes peuvent apparaître dans le cheminement à travers le changement, la désorganisation personnelle et la résignation. Mettre en place un nouveau SIRH génère forcément un changement des méthodes et/ou des habitudes, ne permet peut-être plus d’utiliser des raccourcis ou autres subterfuges en stratégie d’évitement de tâches plus ou moins motivantes.
Chaque acteur va inconsciemment (ou en totale conscience !) mesurer l’effort à faire pour se réadapter à un autre processus, à un autre système. Plus la formation des utilisateurs sera parfaitement conduite, avec l’utilisation d’ateliers de prise en main, la rédaction de supports pédagogiques pertinents pour la formation mais aussi dans l’utilisation autonome au quotidien, moins l’impact sur sa propre organisation sera de nature à effrayer les multiples acteurs du terrain.
Si dans cette dernière étape du processus de déploiement, vous réservez à votre population, la possibilité d’amener encore quelques suggestions d’optimisation, la possibilité d’intégrer telle ou telle action, bouton, lien, … plus vous éviterez la résignation d’une absolue imposition d’un système fermé et militaire, ayant pour seul objectif la mise en rang de tous.
4ème point d’attention : le temps au temps, une fonctionnalité après l’autre
Comme nous avons pu le voir dans notre graphique de départ, « le temps est nécessaire à la digestion du changement ». Il est utopique de croire qu’un système complet qui aura pris 6 mois à être paramétré et déployé, au minimum, à l’équipe RH sera « ingurgité » en 3 séances de formation par les multiples acteurs de l’entreprise, qui ne sont pas, à la base, d’obédience RH. Nous recommandons dans nos déploiements, de fonctionner par pallier avec 1 à 2 grandes fonctionnalités dans un 1er temps de déploiement pour le terrain.
Par exemple, appréhender la solution uniquement sur une campagne d’entretiens professionnels sur la 1ère année, puis un recueil des souhaits de formation par la suite. Cette démarche a pour but de faciliter la digestion progressive des nouveaux modes de fonctionnement, sans engendrer un « gavage » qui, en plus de toutes les missions au quotidien demandées au management intermédiaire, pourrait phagocyter une réorganisation sereine et « step by step » pour chacun.
Ainsi, ce n’est pas le projet de déploiement d’un logiciel qui pose un problème. Les difficultés viennent bien souvent d’un :
- Manque de maîtrise du sujet logiciel (voire d’une aversion à l’informatique)
- Absence de vision de la valeur ajoutée sur leur propre périmètre
- Possible vécu de projets de déploiement particulièrement mal gérés avec leur lot de conséquences néfastes sur le travail au quotidien, les multiples allers/retours avant de stabiliser la solution, voire un effort collectif important investi avant un changement de cap à 180° après constat d’échec (ou de l’impossibilité de paramétrages spécifiques de la solution)
- Manque de temps accordé à la prise en main (avec une absence de keys user capable d’apporter du soutien aux utilisateurs finaux) de nouveaux logiciels par le passé
- Rythme effréné de déploiement qui ne correspond pas avec la densité du quotidien, avec le cumul de projets à conduire en simultané, …
Loïc CLAIRE
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Consultant RH depuis 1998.
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Psychologue spécialisé en ingénierie des organisations et de la formation.
Loïc bénéficie de plus de 20 ans d’expérience dans la mise en place et/ou l’optimisation des processus RH (recrutement, mobilité, gestion des talents, GEPP, …). Il accompagne les clients HRMAPS de l’audit des processus en vigueur dans l’entreprise à la mise en production de l’outil SIRH.