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Or, il est grand temps pour l’organisation de repenser ces compétences pour le bénéfice de l’entreprise, du manager lui-même, les collaborateurs et des clients. Par exemple, nous pouvons mobiliser le concept de symétrie des attentions. Celui-ci pose comme postulat que la qualité de la relation entre l’entreprise et ses clients est symétrique de la qualité entre l’entreprise et l’ensemble de ses collaborateurs.
Qui veut devenir manager ?
Les statistiques concernant les managers en France sont éloquentes. 30% des collaborateurs pensent qu’ils sont mauvais, 51% qu’ils ne pourraient pas mieux faire et 76% qu’ils ne voudraient pas être managers eux-mêmes !
Cette tendance hexagonale à la critique traduit malgré tout un réel malaise. Le manager se trouve coincé entre l’enclume et le marteau et doit déployer une large palette de compétences. Or, a-t-il réellement les moyens, les aptitudes et l’envie de les développer ?
La vision du poste est perturbée par de multiples facteurs
Citons-en trois principaux :
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Tout d’abord, la multiplication des couches de responsabilités: originellement transmetteur de savoir, puis tour-à-tour chef, cadre, leader et coach, le manager est désormais intrapreneur. Faire preuve d’une compréhension approfondie de la technique ne suffit pas. Il doit aussi développer une capacité de planificateur et être capable d’élaborer un budget. Ensuite, il se montrera garant de la rentabilité du service. Enfin, il proposera des solutions innovantes. A cet égard, selon la taille et/ou l’organisation de l’entreprise, il doit être patron ET RH à la fois.
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Puis, l’accumulation d’injonctions paradoxales : on demande au manager de renforcer l’autonomie de ses troupes. Or, les moyens de contrôler les résultats lui font défaut. En outre, il est surchargé au quotidien de tâches chronophages.
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Enfin, le recours fréquent à la débrouillardise: le manager doit en un temps record mener à bien plusieurs missions. Il dispose souvent de très peu de moyens mais doit insuffler du sens à ses actions. Toutefois, la notion de « couteau suisse » fait davantage appel à l’intelligence émotionnelle qu’à la raison.
La symétrie des attentions comme effet miroir de la posture managériale
Plus le manager accorde soin et attention à ses collaborateurs, plus ces derniers intégreront sens et posture vis-à-vis de leur client. Encore faut-il que l’organisation (le N+1) puisse développer un management attentionné. C’est la garantie d’une plus grande sérénité pour le collaborateur. Cette valeur se retrouvera ensuite auprès du client. Et c’est en partant de « l’expérience client » que l’on pourra repenser la notion d’engagement.
La symétrie des attentions fait appel à 10 inspirations :
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Donner des preuves matérielles concrètes,
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Veiller à valoriser tous les métiers,
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Favoriser la prise d’initiatives et affirmer le droit à l’erreur,
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Pratiquer les attitudes en symétrie avec clients, pairs, collègues,
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Mesurer engagement et satisfaction,
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Traiter les irritants du parcours client et collaborateur,
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Donner des preuves de service concrètes,
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Savoir écouter clients et équipes,
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Reconnaître qu’on n’est pas exemplaire,
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Placer l’expérience collaborateur au même titre que l’expérience client.
Donner du sens au collaborateur, c’est déjà analyser ce qui résonne en lui, ce qui lui est prioritaire. A partir du moment où le collaborateur comprend bien son rôle, sa posture change. Finalement, l’approche peut être très matérialiste mais doit rester en ligne avec la stratégie d’entreprise. Bien sûr, des indicateurs de performance pertinents complèteront la démarche.
Quel rôle pour la RH ?
A bien considérer les choses, l’entreprise a un fort besoin d’agilité. Elle n’a pas forcément besoin d’un grand nombre d’hyper-spécialistes coincés dans leur zone de confort. Elle doit plutôt rechercher des collaborateurs capables de développer des compétences d’adaptation aux demandes clients.
Via un assessment center, la RH peut autoriser un manager à s’essayer à un rôle. C’est aussi lui offrir l’opportunité de se révéler. Or, accepter un poste de manager empêche bien souvent, en cas d’échec, tout retour en arrière. Au fond, définir une cartographie des compétences requises en amont d’une nomination ou d’un recrutement sera crucial. Pour l’organisation, c’est la condition pour éviter une coûteuse erreur de casting, tant financière qu’humaine.
Les compétences comme leviers de motivation
Dans l’ensemble, gouvernance et managers partagent globalement le même souci d’anticiper les tendances et les marchés de demain. Par exemple, sur le secteur industriel, l’évolution des normes et des systèmes qualité nécessite d’organiser la polyvalence. Il faut notamment prévoir la gestion des absences et des remplacements.
Or, la priorité No. 1 du collaborateur consiste à être rassuré et reconnu sur la qualité de son travail. Ainsi, c’est le cas avec les nouvelles générations qui ont un besoin permanent de feedback, de motivation, d’engagement. Dans ce contexte, la bonne attitude du manager doit intégrer positivisme et dynamisme. Elle doit s’accompagner d’un cadencement soutenu d’encouragements. Le but : être en phase avec les attendus des millenials et en ligne avec la fluidité des réseaux sociaux.
Dès lors, il est capital que la prise de conscience des attentes clients soit placée au cœur d’une stratégie RH.
Et HRMAPS dans tout ça ?
Loïc CLAIRE
- Consultant RH depuis 1998.
- Psychologue spécialisé en ingénierie des organisations et de la formation.
Loïc bénéficie de plus de 20 ans d’expérience dans la mise en place et/ou l’optimisation des processus RH (recrutement, mobilité, gestion des talents, GEPP, …). Il accompagne les clients HRMAPS de l’audit des processus en vigueur dans l’entreprise à la mise en production de l’outil SIRH.
