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Pendant longtemps, la notion de compétences professionnelles a reposé quasi-exclusivement sur la compétence technique du manager. En clair, on était un bon professionnel parce qu’on était un bon mécanicien. En fait, cette « croyance » s’est avérée suffisante tant que la demande était supérieure à l’offre. Or, le contexte socio-économique a évolué rapidement pour l’entreprise depuis quelques années et cette notion a dû être redéfinie.
Les familles de compétences professionnelles
Bien évidemment, l’organisation pourra prendre en considération un groupe spécifique de compétences selon son positionnement marché.
1 – La technique
La technique dépend du métier et correspond à la capacité à connaitre un outil informatique, une norme. Par exemple, elle est utile pour réparer une machine ou connaitre à fond des familles de produits. Elle sert aussi à aller chercher de nouveaux territoires ou encore traiter des objections.
2 – La responsabilisation
La responsabilisation doit tenir compte de la pyramide inversée – c’est-à-dire oublier le management vertical – et offrir une plus grande autonomie aux collaborateurs. Beaucoup d’entre eux – et de managers – restent encore dans une démarche d’exécutants.
La capacité à prendre une décision, assumer des erreurs ou à prendre des décisions sont autant de preuves d’autonomisation. Tout comme l’utilisation de méthodes, l’analyse d’une problématique, ou la prise en charge d’un projet.
3 – La motivation
La motivation correspond à l’énergie que le manager est prêt à mettre en œuvre en dépit de moyens limités et de dysfonctionnements potentiels au sein de l’organisation. Il doit faire preuve de créativité, d’initiative, de prise de recul. Si besoin, il ira chercher des moyens ou mettra en œuvre des actions spécifiques afin d’obtenir un résultat donné.
La capacité à se mobiliser pour traiter une problématique donnée, à positiver, à encourager sont des exemples d’actions motivationnelles. Par ailleurs, la recompensation aide à reconnaître les difficultés et les efforts d’un collaborateur malgré un échec.
4 – L’organisation
L’organisation permet de créer les conditions de la réussite, savoir déléguer ou encore aller chercher l’information. Elle aide à la rigueur, à la proactivité, au contrôle. En d’autres termes, l’utilisation de méthodes facilite l’optimisation du temps.
5 – Le comportemental
Le comportemental consiste à intégrer des valeurs humaines et à s’adapter à son auditoire. Par ailleurs, il permet de s’assurer du bon alignement des valeurs avec celles de l’organisation. C’est un des gros challenges des années à venir pour les entreprises. Seules celles capables de conserver une éthique sauront recruter sereinement, capter leurs salariés et … perdurer. Valeur, respect et sens sont des points cruciaux pour elles.
Le comportemental intègre aussi la capacité de solidarité, à être disponible ou encore au team building. Également, il induit le respect de la confidentialité, la médiation. Être conscient de ses forces et de ses points d’amélioration constitue un atout.
6 – La communication
La communication est une qualité primordiale pour le bon professionnel. En effet, il doit savoir écouter, transmettre, apprendre à poser factuellement un problème. Il doit aussi faire de la pédagogie et remonter des observations du terrain. D’autre part, sa faculté à analyser les conséquences d’un manque, à être force de proposition, à rédiger de façon synthétique seront des « plus » indéniables.
Faute de quoi, plaintes et doléances restent en suspens. Surtout, le manque d’écoute créé encore plus de tension et génère un cercle vicieux. Quant aux collaborateurs, des derniers sont preneurs de méthodes simples et opérationnelles.
Des remises en question incessantes pour les managers
A cet égard, le tryptique du « SVP » prend tout son sens :
- Savoir : est-ce que le collaborateur dispose de l’accès à l’information ?
- Vouloir : le collaborateur est-il suffisamment motivé pour mener à bien sa mission ? Le manager doit analyser les raisons de la non-motivation éventuelle (interne/externe, personnelle, …)
- Pouvoir : le collaborateur ou le manager ont-ils le talent nécessaire et l’aptitude pour réaliser la mission ou bien ont-ils atteint leur seuil d’incompétence ? Or, une formation ne peut décréter le talent.
Un « cahier des charges » des compétences est nécessaire
Dès lors, il est crucial que l’organisation définisse ses critères du parfait professionnel. Cela passe par la cartographie des compétences dans le cadre d’un référentiel. Le but est double :
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Définir fonctions et objectifs.
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Intégrer des définitions précises sur chaque compétence car, trop souvent, les managers figent des situations existantes.
En conclusion, il est indispensable que la gouvernance apporte son plein soutien aux middle managers. Notamment en leur fournissant des outils adéquats pour assurer la rétention des collaborateurs et affermir la marque employeur.
Jean-Louis BANCEL
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Entraineur d’entreprises Réseau ENJEU-CONSEIL
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Philosophie d’intervention : Performance et équilibre humain !
Diplômé de l’IFAG, certifié MBTI, c’est un expert des Techniques des Organisations selon Berne (TOB). Jean-Louis Bancel est également diplômé de l’organisation commerciale Mercury International et de L’institute of Neurocognitivism Jacques Fradin.
Son passé professionnel couvre de nombreux secteurs : il a ainsi été responsable export, consultant formateur, directeur général et consultant associé.
Ses domaines d’intervention vont de la mise en place de dispositifs managériaux à l’accompagnements du Codir, en passant par le déploiement commercial de systèmes de pilotage. Il anime également des séminaires de prise de conscience (“Open minding”) et le team building.
