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Un décalage entre besoins et moyens
Les bénéfices d’un changement de rythme en termes de motivation sont palpables. Par exemple, les demandes de formations effectuées par un collaborateur pendant son entretien en novembre pour monter en compétences seront intégrées dans le Plan de Formation seulement en février de l’année suivante.
En cas d’accord, elles se dérouleront un an plus tard. Il y a donc un grand décalage avec le besoin du collaborateur … et de l’entreprise. Avec, potentiellement, un impact négatif sur la performance, la motivation et le confort au travail. Or, l’environnement économique actuel nécessite une réactivité constante des métiers, à tous les échelons.
La formation pour favoriser le changement
Cependant, se saisir du sujet de l’entretien par l’intermédiaire de la formation, du développement des compétences, d’une plus grande réactivité aux demandes clients sont autant de processus innovants plutôt que l’angle du pur contrôle de la performance.
L’entretien professionnel : les RH au secours des middle managers
Le manager doit être soulagé de la responsabilité de l’entretien. Imaginons une entreprise de 400 personnes : pour accomplir les entretiens tous les deux ans, il faut financer un demi équivalent temps plein sur un poste RH !
Ce sont des dispositifs très techniques, qui relèvent purement des RH. Il faut donc partager les espaces selon les expertises. Jamais un RH ne pourra réaliser un entretien d’évaluation : seul le manager connaît le terrain et les compétences. Proposer un outil de suivi des compétences des collaborateurs en mode déstructuré permet de donner un véritable sens à la démarche.
Comment déstructurer l’entretien ?
Pour ce faire, l’entreprise doit réfléchir en amont à ses besoins en matière de visibilité et au meilleur « timing » dans l’année, sans imposer de canevas prédéterminé.
Pas de transition digitale et de mise en place d’un outil sans une réflexion collaborative ! L’avantage ? En l’absence de contraintes juridiques sur l’entretien annuel, le champ des possibles est donc très large. Encore faut-il autonomiser le middle management.
Pour revoir la temporalité de l’entretien, un changement profond des pratiques est nécessaire
La pratique de l’entretien déstructuré est peu usitée car elle nécessite la révision d’une logique organisationnelle. L’abandon des entretiens professionnels aux RH est une possibilité. Il ne s’agit pas de multiplier les entretiens et les systèmes de gestion administrative.
Qu’est-ce qui bloque si la déstructuration permet de gagner en agilité, transparence, suivi de performance… ?
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La démultiplication fait que le processus nécessite plus de temps. Or, il fait preuve de simplification et ne se contente pas d’une simple reproduction d’entretiens identiques (mis à part la mesure de la performance et les retours sur les actions correctives).
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L’outil informatique RH doit être suffisamment agile pour prendre en considération les données déjà saisies et alimenter la courbe de performance. Une interface visuelle est motivante pour aider le collaborateur au quotidien. Il peut positionner des axes d’amélioration si besoin ou voir ses acquisitions de compétences. Or, beaucoup de solutions sur étagère proposent des fonctionnalités très bordées utilisant des méthodes de développements statiques avec un effet de domino sur tout le reste du système dès qu’on touche au paramétrage.
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L’humain doit être au centre de ce dispositif. La déstructuration doit offrir des plages de progression multiples et ne pas se cantonner à une seule action. Changer les habitudes reste encore une gageure.
Démultiplier pour simplifier
Il ne faut pas calquer chaque entretien selon le même moule : on peut imaginer une saisonnalité des informations, par exemple au rythme de 3 ou 4 par an – avec un échange plus conséquent en fin d’année autour des compétences pour nourrir le plan de formation.
Projets informatiques : réfléchir par projet et par poste
La temporalité des entretiens est un point crucial pour observer les compétences mobilisées ou à améliorer. Par exemple, c’est le cas en fin de mise en œuvre de projets informatiques.
Cela permet de redéfinir les priorités d’un poste. Par méconnaissance ou par désir de rester sur sa zone de confort, le collaborateur intègre parfois des compétences secondaires lors de la redéfinition de ses priorités de poste.
D’autre part, pouvoir objectivement jauger la performance grâce à un outil dédié suffisamment flexible et convivial apporte un réel plus aux managers intermédiaires. L’évaluation de la performance de vient une courbe dans l’année et non plus un simple outil de scoring.
Une opportunité d’amélioration plus qu’une question générationnelle
En le fractionnant en plusieurs instants d’échange, on s’affranchit de la date anniversaire pour en faire un véritable outil de suivi et de progression à plus court terme avec des possibilités d’actions correctives.
Loïc CLAIRE,
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Consultant RH chez KURIBAY
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Psychologue spécialisé en ingénierie des organisations et de la formation.
Il bénéficie de plus de 20 ans d’expérience en conseil RH et 5 ans dans le recrutement. Loïc a développé une longue expertise en accompagnement de carrières ainsi qu’en conseil auprès des RRH, DRH et dirigeants.
Consultant RH depuis 2014 au sein du cabinet Kuribay HR CONSULTING, il propose des prestations d’audits, de mise en place de processus, de conseil en entreprise.Passionné par l’optimisation RH, il œuvre à la transformation et à l’innovation RH sur des sujets allant du management des nouvelles générations au travail, en passant par la sensibilisation aux concepts de la motivation au travail, les nouvelles pratiques d’évaluation, ou encore la digitalisation des RH.
Il a développé un grand nombre d’outils pour des références sur de multiples secteurs.
