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La pyramide inversée est directement liée à l‘évolution du professionnalisme. L’entreprise a longtemps suivi un modèle d’organisation « top-down » : la gouvernance décide et les strates inférieures exécutent. Or, la mondialisation, l’évolution des techniques, la digitalisation et l’arrivée d’une nouvelle génération chamboulent l’organisation et ses silos. De nouvelles formes de management ont vu le jour – comme l’entreprise libérée – avec des limites vite atteintes.
Par-delà la définition de fonction
Certains outils, dont la définition de fonction, sont en pleine (r)évolution. Ainsi, l’organisation est en train de migrer d’une liste de tâches à accomplir vers une orientation plus centrée sur les objectifs. Typiquement, en intégrant un objectif fondamental – la raison d’être de la fonction – auquel s’ajoute 3 ou 4 objectifs complémentaires.
Le but ? La responsabilisation et l’autonomisation des managers et collaborateurs.
Un rôle nouveau pour le manager
Ce changement peut effrayer si l’organisation ne se dote pas d’outils adéquats. En effet, le dispositif modifie la mission du manager. Désormais, il prend une part active au fonctionnement de l’organisation en faisant un état des lieux des équipes à l’aide d’une grille de compétences.
Des indicateurs d’activité
Les indicateurs de résultats (KPI), certes utiles, ne sont que la conséquence d’une activité passée. Ils sont destinés à susciter de la réactivité. Or, plutôt que de piloter en regardant le rétroviseur, il est plus intéressant de travailler avec des outils qui construisent ces résultats, à savoir des indicateurs d’activité. Ceux-ci présentent plusieurs avantages :
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Se donner le droit à la dérive, mais en pleine conscience : le collaborateur propose à son N+1 les indicateurs qui lui semblent être les plus adaptés pour son activité pour obtenir ses propres objectifs.
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Se servir des éléments de l’amélioration continue : ce système permet en effet une prise de recul et une recherche de sens.
En listant précisément les activités nécessaires à la construction du résultat et à l’atteinte les objectifs, on constate que les indicateurs sont généralement de trois types :
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Quantitatifs (chiffre d’affaires, nombre de clients, de visites…)
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Qualitatifs (marge, satisfaction client…)
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Orientation/répartition (c’est-à-dire la constitution du résultat qui peut inclure le chiffre d’affaire sur une famille de produits ou de client).
Secteur commercial : le qualitatif pour éviter la dictature des chiffres
Notons qu’un résultat chiffré est certes objectif mais, sans satisfaction client, celui-ci risque d’être contreproductif. Par exemple, un commercial incentivé sur le seul résultat risque de « forcer » l’acte d’achat.
Dès lors, en décorrélant le quantitatif du résultat, le manager pourra valoriser de nouvelles familles de produits, entrainer ses équipes à l’argumentation, bref, libérer de l’amélioration continue pour développer une meilleure répartition de l’activité.
L’autonomisation de la prise de décision
La pyramide inversée permet au commercial de proposer sa propre stratégie secteur (ré-acheteurs, extension de gamme, prospects identifiés ou prescripteurs), en ligne avec la politique commerciale globale. Une analyse des cibles s’avère nécessaire : peut-être est-il stratégique d’en laisser certaines de côté si l’on ne considère que le quantitatif ?
Ce levier convient à quasiment toutes les activités. En effet, elle donne la possibilité à chacun de définir sa propre « feuille de route » pour atteindre les objectifs. Celle-ci peut varier d’une année sur l’autre, tandis que la seule définition de fonction reste plutôt figée.
La pyramide inversée permet de réduire l’écart permanent par rapport aux objectifs. Encore faut-il convaincre les managers et la gouvernance du rôle crucial qu’ils doivent jouer. Il est nécessaire que ce dispositif s’intègre à une véritable culture d’entreprise.
Et HRMAPS dans tout ça ?
Jean-Louis BANCEL,
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Entraineur d’entreprises Réseau ENJEU-CONSEIL
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Philosophie d’intervention : Performance et équilibre humain !
Diplômé de l’IFAG, certifié MBTI, c’est un expert des Techniques des Organisations selon Berne (TOB). Jean-Louis Bancel est également diplômé de l’organisation commerciale Mercury International et de L’institute of Neurocognitivism Jacques Fradin.
Son passé professionnel couvre de nombreux secteurs : il a ainsi été responsable export, consultant formateur, directeur général et consultant associé.
Ses domaines d’intervention vont de la mise en place de dispositifs managériaux à l’accompagnements du Codir, en passant par le déploiement commercial de systèmes de pilotage. Il anime également des séminaires de prise de conscience (« Open minding ») et le team building.
