Pourquoi le Brown-out nécessite de repenser le rôle de manager ?

Est-il surprenant de constater que ce phénomène, récemment qualifié de « brown-out » touche plus particulièrement les cadres ? Comment tenter de le prévenir ? L’absence ou la fluctuation de sens au travail a toujours existé.

Or, l’arrivée des millenials lui donne une portée encore plus forte en imposant de nouvelles attentes en termes de structure, de hiérarchie et d’appartenance. Il faut dire que les générations récentes considèrent avec suspicion l’entreprise et ses incohérences.

Une lame de fond vis-à-vis de méthodes managériales considérées comme éculées est-elle en train de se mettre en place ? Or, savoir pourquoi on travaille est bel et bien une question qui concerne toutes les générations.

Quelques considérations autour des « 3B » (burn-out, bore-out et brown-out)

Il n’existe pas stricto sensu de définition légale des « 3B ». Toutefois, psychologues et psychiatres ont d’abord cherché à mieux cerner le burn-out.

En effet, celui-ci ne rentrait pas dans les critères des risques courants. Considéré comme un risque psychosocial par la médecine du travail, les entreprises y sont très sensibles car le burn-out implique une reconnaissance juridique.

En effet, on l’invoque lors de ruptures conventionnelles. Pour aller au-delà du seul burn-out, d’autres hypothèses – scientifiques, médicales… – ont été étudiées.

L’identification légale du bore-out en entreprise est inexistante. Cependant, France Telecom a clairement placé des collaborateurs dans ce type de situation au milieu des années 2000.

Quant au brown-out, il est apparu plus récemment. Il est cité notamment dans le livre du médecin généraliste François Baumann, « Quand le travail n’a plus aucun sens » (2018). Nous ouvrons ici un champ d’analyse plus complexe. Ses conséquences peuvent être similaires pour des sources différentes et, à l’inverse, des causes identiques pour des maux différents. Ainsi, réduire simplement un malaise au travail à une situation de burn-out n’est plus d’actualité à ce jour.

Dans ce sens, l’intégration du concept de brown-out dans notre quotidien signifie que l’on peut perdre une grande partie de sa motivation et de son implication. A l’extrême, on peut mettre en jeu sa santé en l’absence de perception du sens au travail. En réalité, on trouvera peu fréquemment de responsabilité chez son client, sur son marché, dans la société. C’est au sein du management et de la cohérence de ses propos, de ses décisions, de ses actions qu’il faut creuser.

La motivation : pas (seulement) une question générationnelle

Les millenials n’ont amené la question de la motivation selon Manon Poirier, DG de l’ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec. Pour elle, il n’y a pas plus de perte de sens aujourd’hui qu’il y a trois ou cinq ans. Simplement, la multiplication des flux d’informations amplifie les injonctions paradoxales et cause des ruptures dans la quête de sens.

L’engagement : une démarche à mener très en amont de la prise de décision

Selon François Baumann, 54% des salariés français souffriraient de brown-out ! Parmi la dizaine de critères pour repérer un salarié en brown-out, certains sont très lourds (déphasage, manque d’énergie…). Il faut de la pondération et ne pas s’arrêter aux seuls critères. Selon Baumann, il est important de ne pas abandonner l’analyse de la cause et la qualification du mal.

Mais que peut le « happiness officer » si l'organisation fonctionne en mode « top down » ? En l'absence de co-construction et de consultation, l'impact négatif sur le bien-être et la qualité de vie au travail sera évident. Donc, c'est des conditions de la performance, tant des managers que des collaborateurs, dont il faut se soucier. Dès lors, l'enjeu consiste à fluidifier l'information et les process.

Les nouveaux rôles du manager

Les managers portent le poids opérationnel de l'entreprise sur leurs épaules. Or, ils sont submergés d'injonctions paradoxales. La perte de sens commence par la difficulté à prioriser les taches. Désormais, les managers doivent « cocooner » leurs équipes. Il leur faut aller au-delà de la rentabilité, de la performance et de l'optimisation des budgets. Comment peuvent-ils faire face s'ils sont mal outillés ?

Vincent Lenhardt, auteur de plusieurs ouvrages sur le management, l’intelligence collective et le coaching, a écrit un ouvrage au titre révélateur : « Le responsable porteur de sens ». Or, trop souvent, on nomme des managers non pas pour leurs compétences en gestion mais pour leurs réalisations techniques.

Le collaborateur n‘est sans doute guère mieux loti. On l’exhorte à se sentir « bien » au travail, en plus de produire et d’être agile. Clairement, des efforts de communication, de pédagogie et de transparence sont nécessaires.

Des compétences à développer

Dans un contexte de gestion du changement, le style de management doit s’adapter à chaque collaborateur. Ceci nécessite aussi une prise de conscience d’une gouvernance « top down ». Le manager ne joue plus le rôle de relais de la popularité de l’entreprise auprès de collaborateurs hyperconnectés. La reconnaissance passe par d’autres canaux.

Dès lors, la plus grande valeur ajoutée du manager transparait dans sa capacité d’analyse des individus. Par ailleurs, on le juge à sa capacité à mener un accompagnement singulier, tout en œuvrant à un but commun sans négliger la cohérence. Maintenant, le manager gère des talents à la manière d’un entraîneur sportif ! Voilà qui nécessite un bon nombre de compétences !

HRMAPS permet de soulager le manager des tâches administratives. Ce dernier peut se consacrer pleinement au développement de sa valeur ajoutée. Ainsi, il peut proposer à ses collaborateurs une gestion de carrières riche de sens.

Ainsi, le manager contribue à construire les plans de formations. Il prépare sereinement des onboarding à l’aide d’un outil fluidifiant la circulation des données au sein de l’entreprise. Entretiens déstructurés, cohérences des écrits, un suivi efficace des actions, autant de bénéfices pour l’organisation…

A suivre : « La qualité de vie au travail (QVT) : un gage de votre marque employeur ».

La QVT constitue un levier de soutien et un outil de valorisation pour le management. Nous la distinguerons du BET (Bien-être au Travail), qui constitue le ressenti effectif sur le lieu de travail suite aux actions de QVT mises en place.

Loïc CLAIRE

• Consultant RH depuis 1998.

• Psychologue spécialisé en ingénierie des organisations et de la formation.