L’Intelligence Emotionnelle : un levier d’identification des talents et de promotion des managers de demain

Actuellement, la majorité des promotions en entreprise reste fondée sur la crédibilité technique. Or, manager des équipes nécessite d’autres compétences. Des personnalités brillantes du point de vue cognitif peuvent voir leur comportement pollué par une inaptitude à gérer correctement leurs émotions. Leur sociabilité, leur capacité d’autorité et leurs valeurs y sont pour quelque chose. La frontière est parfois floue entre personnalité et Intelligence Émotionnelle (IE). Celle-ci englobe la connaissance et la gestion de soi et des autres. C’est une vraie problématique pour les RH en matière d’évolution interne, à laquelle s’ajoutent la détection de talents et des attendus managériaux.

Intelligence Émotionnelle : cartographier les compétences est indispensable

La détection de l’Intelligence Émotionnelle chez les talents apparaît de plus en plus comme un facteur-clé de progression. C’est aussi un vecteur de développement de compétences, et donc de performance. Cependant, une entreprise prônant la crédibilité du sachant n’aura aucune raison de remettre en cause l’Intelligence Émotionnelle de ses managers. Or, sans prise de conscience, point de possibilité d’évolution des compétences.

Essentiellement, la direction d’entreprise attend des changements de postures sans mettre en œuvre de pédagogie. Le QI – qui compte au mieux pour 20% des facteurs de réussite professionnelle – se développe lentement dans le temps, par apprentissage, par tests.

A minima, le « petit chef » impose des façons de faire qui sclérosent le fonctionnement de l’entreprise. En cas de difficulté dans son rôle de manager, il accomplit une tâche à la place d’un collaborateur. Il peut adopter aussi une position de repli en se focalisant sur l’opérationnel.

Est-ce pour éviter consciemment une zone de difficulté ou un réel manque de temps à consacrer au management pur ?

Intelligence Émotionnelle et compétences : des enjeux récents pour l’entreprise

Pour les RH soucieux de détecter de nouveaux talents, il est crucial de valoriser les postures prioritaires attendues des managers. Ne valoriser que les « sachants » limite la portée de l’action managériale. Une direction d’entreprise constituée de techniciens sachants reflètera cette situation dans son processus de promotions des managers intermédiaires.

Outre les 5 émotions de base présentes chez tous les collaborateurs (joie, tristesse, peur, colère, dégoût), le psychologue Daniel Goleman a identifié 5 compétences-clés nécessaires pour maîtriser l’IE. Il s’agit de : conscience en soi, autorégulation, motivation, empathie (cognitive, affective, compassionnelle). Il ajoute la capacité à être en interaction avec autrui.

Une nécessaire gestion du changement des comportements pour les RH

La promotion ne devrait pas seulement être une question de crédibilité technique. Cette prise de conscience demande une certaine clairvoyance de la part de la gouvernance et de la personne en poste. Prenons le cas du « team leader » au cœur d’une stratégie de développement agile. Celui-ci doit apprendre à s’effacer au bénéfice de l’équipe. Il ne doit pas vouloir donner l’impression de « devenir calife à la place du calife », tout en suscitant l’adhésion à des méthodologies.

Il est un « ciment » qui dynamise le fonctionnement opérationnel de l’entreprise. Cette posture nécessite de bannir les considérations sociales qui constituent les « petits chefs » en développant une forme de sagesse. La culture actuelle de l’évolution des potentiels à la française ne valorise pas encore pleinement ce type de posture. Ainsi, le recrutement de clones – même école, même formation, … – est encore bien vivace dans l’hexagone.

Comment mesurer l’Intelligence Émotionnelle et l’intégrer dans la détection des talents ?

La détection des potentiels pour les mobilités internes nécessite un outil adapté. Or, inéquité et subjectivité restent trop souvent de mise en matière de promotion professionnelle. Cependant, de véritables protocoles d’évaluations commencent à se mettre en place. Profils-types, priorités, outils de tests psychométriques, éléments de personnalité, d’aptitude etc.

Etant autant de nouveaux leviers. De la mise en situation, on attend une bonne connaissance et gestion de soi, une capacité à comprendre l’autre et à le gérer. Enfin, une simulation d’entretien de recadrage en assessment permet d’évaluer l’Intelligence Émotionnelle et l’intelligence situationnelle.

L’observation se fait au long cours. C’est toute une approche analytique du comportement à laquelle il faut réfléchir en amont.

De nouveaux processus de recrutement apparaissent

Des processus de recrutement novateurs basés non plus sur le diplôme mais sur les traits de caractères et sur des profils types sont apparus. Cela nécessite de prendre en considération des modes de raisonnements (verbal, logique, inductif, déductif, …). Mais il faut aussi greffer des traits de personnalités dominants recherchés.

Plusieurs outils / processus sont apparus récemment sur la mesure de L’intelligence situationnelle et de l’Intelligence Émotionnelle. Le but : sortir des processus de recrutements classiques, notamment sur des métiers ou des secteurs en tension.

Demain, impossible d’ignorer l’Intelligence Émotionnelle dans la relation client, le management interne et la gestion de projet

Les nouvelles générations « zappent » plus vite. Par rebond, elles peuvent présenter des capacités d’adaptation et de flexibilité plus grandes que leurs prédécesseurs. L’influence de l’IE commence à se faire sentir dans le recrutement mais sur des secteurs où les entreprises ne sont pas outillées en instruments de mesure, contrairement à la détection des aptitudes via des assessment centers ou des mises en situation.

Plus largement, dans l’approche des SoftSkills, nous trouvons l’Intelligence Émotionnelle dans plusieurs études depuis une dizaine d’années. Citons trois références :

• Plus d’une douzaine de fondamentaux seraient nécessaires si l’on en croit Mauléon, Bouret et Hoarau, les auteurs du livre « Le réflexe soft skills » (2014).

• Selon le LabRH (2018), le collaborateur devra faire preuve demain de « 4C » : créativité, capacité à communiquer, capacité collaborative, esprit critique.

• Dans « The Future Of Job Report », le World Economic Forum liste 10 soft skills nécessaires d’ici 2022.

En conclusion

Rester sur les métiers et les diplômes en matière de recrutement témoignerait d’une incapacité à détecter la compréhension d’autrui. Et négliger ses mécanismes de motivation, avec un impact négatif sur la performance de l’entreprise.

Les partenariats tissés par HRMAPS avec Central Test – dont la solution intègre des tests d’évaluation de l’IE- et CCLD en matière de captation, d’évaluation et de fidélisation des talents par le recrutement augmenté offrent aux entreprises de toutes tailles la possibilité de développer des stratégies d’onboarding et de pilotage de carrières performantes prenant notamment en compte l’Intelligence Émotionnelle.

Loïc CLAIRE

• Consultant RH depuis 1998.

• Psychologue spécialisé en ingénierie des organisations et de la formation.