Lever la tête du guidon pour faire avancer les équipes

3 types d’indicateurs pour la prise du recul

Rester focalisé sur la performance pure, c’est courir le risque de l’essoufflement. Il est plus efficace d’analyser ou de construire une démarche autour d’indicateurs d’activité qui faciliteront la construction d’un référentiel. C’est aussi l’activité de l’entreprise qui décidera des outils à mettre en place et des conditions d’une prise de recul.

Des indicateurs quantitatifs, d’orientation et qualitatifs permettront de rassurer à la fois le collectif et l’individuel sur des écarts possibles. Mais l’analyse de la dérive de résultat ne suffit pas : il faut de la méthode. Le référentiel permet donc de se détacher du résultat pour mener des actions correctives au fil de l’eau.

Jouer la carte de la responsabilisation des équipes

Quel point de départ pour travailler collectivement et sereinement sur les enjeux?

Les indicateurs n’ont de valeur que s’ils sont analysés en termes d’écarts. L’entreprise peut donc se reposer sur un référentiel de branche lorsqu’il existe. La notion de contrat moral prend ici tout son sens. Ainsi, c’est en jetant les bases du « quand », du « quoi » et du « comment » que l’organisation se donnera des buts réalistes à atteindre.

Ces étapes peuvent transiter par une organisation matérielle parfois compliquée dans le cas de sites distants. Ainsi, des questions de sécurité et de sûreté peuvent se poser. Un référentiel commun à l’activité, à un mode de fonctionnement, à un site peut malgré tout constituer la première brique d’une démarche d’amélioration continue.

Le rôle crucial des managers dans la prise de recul

Les managers sont les premiers relais de la stratégie « top down » d’entreprise. Or, qu’il s’agisse d’un effet miroir de pair à pair ou de feedback vis-à-vis des collaborateurs et des équipes, l’implication et la co-construction avec les acteurs du terrain devraient être parties prenantes dans la construction du référentiel.

Le but ? Susciter engagement et efficacité, en sortant du cadre du reporting classique.

En fait, rester dans l’urgence empêche le manager de mener trois actions de fond :

Si le dirigeant est un ancien commercial, la notion de client passera avant tout. Pour l’ancien financier, ce sera le reporting et l’administratif. Le technicien sera focalisé sur l’outil de production. Or, il convient de rester lucide sur les vraies priorités pour l’organisation dans son ensemble. La prise de recul contribue donc à éviter le subjectif et à aller de l’avant plus sereinement en ayant borné le parcours du manager avec méthode.