L’Intelligence Emotionnelle : un levier d’identification des talents et de promotion des managers de demain

La détection de l’Intelligence Émotionnelle chez les talents apparaît de plus en plus comme un facteur-clé de progression. C’est aussi un vecteur de développement de compétences, et donc de performance. Cependant, une entreprise prônant la crédibilité du sachant n’aura aucune raison de remettre en cause l’Intelligence Émotionnelle de ses managers. Or, sans prise de conscience, point de possibilité d’évolution des compétences.

Essentiellement, la direction d’entreprise attend des changements de postures sans mettre en œuvre de pédagogie. Le QI – qui compte au mieux pour 20% des facteurs de réussite professionnelle – se développe lentement dans le temps, par apprentissage, par tests.

A minima, le « petit chef » impose des façons de faire qui sclérosent le fonctionnement de l’entreprise. En cas de difficulté dans son rôle de manager, il accomplit une tâche à la place d’un collaborateur. Il peut adopter aussi une position de repli en se focalisant sur l’opérationnel.

Est-ce pour éviter consciemment une zone de difficulté ou un réel manque de temps à consacrer au management pur ?

Pour les RH soucieux de détecter de nouveaux talents, il est crucial de valoriser les postures prioritaires attendues des managers. Ne valoriser que les « sachants » limite la portée de l’action managériale. Une direction d’entreprise constituée de techniciens sachants reflètera cette situation dans son processus de promotions des managers intermédiaires.

La promotion ne devrait pas seulement être une question de crédibilité technique. Cette prise de conscience demande une certaine clairvoyance de la part de la gouvernance et de la personne en poste. Prenons le cas du « team leader » au cœur d’une stratégie de développement agile. Celui-ci doit apprendre à s’effacer au bénéfice de l’équipe. Il ne doit pas vouloir donner l’impression de « devenir calife à la place du calife », tout en suscitant l’adhésion à des méthodologies.

Il est un « ciment » qui dynamise le fonctionnement opérationnel de l’entreprise. Cette posture nécessite de bannir les considérations sociales qui constituent les « petits chefs » en développant une forme de sagesse. La culture actuelle de l’évolution des potentiels à la française ne valorise pas encore pleinement ce type de posture. Ainsi, le recrutement de clones – même école, même formation, … – est encore bien vivace dans l’hexagone.

La détection des potentiels pour les mobilités internes nécessite un outil adapté. Or, inéquité et subjectivité restent trop souvent de mise en matière de promotion. Cependant, de véritables protocoles d’évaluations commencent à se mettre en place. Profils-types, priorités, outils de tests psychométriques, éléments de personnalité, d’aptitude etc.

Des processus de recrutement novateurs basés non plus sur le diplôme mais sur les traits de caractères et sur des profils types sont apparus. Cela nécessite de prendre en considération des modes de raisonnements (verbal, logique, inductif, déductif, …). Mais il faut aussi greffer des traits de personnalités dominants recherchés.

Plusieurs outils / processus sont apparus récemment sur la mesure de L’intelligence situationnelle et de l’Intelligence Émotionnelle. Le but : sortir des processus de recrutements classiques, notamment sur des métiers ou des secteurs en tension.

Plus largement, dans l’approche des SoftSkills, nous trouvons l’Intelligence Émotionnelle dans plusieurs études depuis une dizaine d’années. Citons trois références :

En conclusion

Rester sur les métiers et les diplômes en matière de recrutement témoignerait d’une incapacité à détecter la compréhension d’autrui. Et négliger ses mécanismes de motivation, avec un impact négatif sur la performance de l’entreprise.