Le lean, levier de performance et d’attractivité [Interview]

La valeur d’une entreprise ne se trouve pas à la bourse – forcément volatile – mais réside dans les compétences tangibles de ses collaborateurs. Ce sont elles qui la font croître et en assurent l’avenir. La gestion des talents devient cruciale, et donc la capacité de l’organisation à susciter du leadership en utilisant les bons processus.

Le leader aura en effet un rôle crucial pour aider l’entreprise à maintenir le cap du « vrai nord », à un horizon donné (5 ans par exemple), avec des échéances annuelles qui doivent être comprises de tous.

Le leader devra contribuer à entraîner les collaborateurs, à les motiver et à promouvoir leur montée en compétences.

Les gens du terrain identifiés comme ayant la « culture leader » sont naturellement orientés vers les collaborateurs et les résultats. Or, la fonction de leader se mérite et nécessite de la volonté. Il suffit de considérer l’étendue des qualités nécessaires – une douzaine – englobant notamment charisme, crédibilité, courage, ténacité, capacité de mobilisation, de communication, d’enseignement… Bref, des gagnants à forte personnalité ! Faire émerger des leaders n’est donc pas simple, car une maturation de deux ans minimum est nécessaire. Cependant, ce n’est pas l’ancienneté qui compte mais bien les capacités !

Une entreprise qui fonctionne selon des préceptes Lean bénéficie déjà d’un fort gage d’attractivité et se démarque d’une organisation traditionnelle car son mode opérationnel repose sur l’amélioration continue (« kaizen ») et le respect. Quoi de plus motivant que de travailler dans un lieu propre et ordonné, où le travail d’équipe est plébiscité, où chacun a le droit et le devoir de se « challenger » pour le bien commun ?

En outre, l’organisation Lean favorise les carrières des collaborateurs qui ont la volonté de développer leurs compétences terrain via un apprentissage et des techniques planifiées et structurées. Ainsi, le « kata » permet au collaborateur de se situer dans un cycle d’avancement, en bénéficiant d’évaluations régulières dans le cadre d’une démarche de « self-development » destinée à analyser les compétences dont il a besoin pour raisonner sur le terrain (« gemba »). Ainsi, tous les collaborateurs sont placés dans des conditions de travail favorables pour progresser et c’est l’entreprise dans son ensemble qui s’améliore.

Beaucoup de collaborateurs se sont adaptés, et parfois surpassés, notamment les « premiers de corvée » confrontés au grand public et qui méritent la reconnaissance de tous.

En entreprise, les équipes ont fait preuve d’agilité en shuntant les processus lourds, notamment ceux de pur contrôle.

1- Ont-elles développé des compétences particulières?

2- Ont-elles simplement réagi plus vite ?

3- Ont-elles fait preuve d’initiative ?

Les collaborateurs ayant démontré des compétences au-delà des attendus auront l’opportunité d’un entretien avec le hiérarchique pour cerner le « gap » réalisé et définir les actions à mettre en œuvre pour valider ces nouvelles compétences et atteindre un niveau supérieur, dans la mesure où l’expérience leur a plu. A titre de comparaison, les infirmières qui se sont surpassées pendant le confinement n’espèrent pas réitérer cette expérience.

Néanmoins, il sera utile de prendre du recul par rapport aux événements pour savoir s’il est possible de capitaliser sur des démarches réellement innovantes – hors d’un contexte de crise – afin de les officialiser.