Pourquoi former les collaborateurs à l’art de la communication ?

Les dysfonctionnements de la chaîne managériale, notamment en production, sont souvent liés à des incompréhensions. En effet, certains managers, agents de maîtrise ou chefs d’équipe ne prennent pas forcément la mesure de certains problèmes car ils n’ont jamais été formés à la communication. Celle-ci se déroule souvent en mode spontané et résulte généralement de l’expression d’émotions. Une frustration, fruit d’un manque de méthode, naît donc des deux côtés.

Basiquement, on émet un message pour transmettre une information de premier niveau, puis pour faire comprendre quelque chose et, enfin, pour faire faire quelque chose. Dans ce contexte, il est crucial de distinguer ce qui relève du résultat comme l’amélioration, le contrôle ou l’apport d’idées. Par ailleurs, l’organisation doit penser à une stratégie à mettre en œuvre pour arriver au résultat.

L’absence de processus peut amener à une mauvaise interprétation des consignes d’un côté, et à la non-écoute de doléances de l’autre. Pour éviter une perte d’énergie formidable, la mise en place d’outils fondamentaux de communication apparait donc comme vitale.

Ce qui fait avancer les équipes et l’entreprise, par-delà les données factuelles, ce sont les idées nouvelles, les améliorations, les propositions. Il y a une nécessité de travailler sur l’enjeu en apportant du sens à une communication donnée. Ainsi, se plaindre, c’est envoyer un message sous une certaine forme, mais l’impact négatif sur la maîtrise est rarement pris en compte par l’émetteur de la critique.

La régulation de pression est nécessaire quand il y a de l’enjeu, par exemple sur une mission critique. Il est indispensable de passer en mode contrôle pour se focaliser efficacement sur le résultat. Dès lors, la communication apparaît comme le vecteur essentiel du professionnalisme. De ce fait, mots et attitude doivent être pleinement orientés vers un résultat.

Le manager se doit d’établir un « contrat moral » fort autour de trois axes :

S’il est impossible d’obtenir un engagement de 100%, une large partie des collaborateurs a conscience de devoir se positionner de façon induite sur l’axe du professionnalisme, et donc de la reconnaissance.

Dès lors, comment passer de la compréhension au réflexe ? Des moyens existent comme la mise en place d’ateliers collectifs d’entraînement de moins de 2 heures, de cas coconstruits autour de situations ressources (non-écoute, complexité…).

Le fait de travailler une communication basée sur l’écoute et la compréhension permet de développer des méthodes actives facilitant la tâche tant des managers que des collaborateurs.

S’ils ne sont pas responsabilisés, les collaborateurs risquent de se contenter d’assimiler des consignes « top-down » sans acquérir le souci de l’amélioration continue. Mettre en place des dispositifs pérennes de communication et d’échange, comme le fait de provoquer des rendez-vous réguliers ou informels, contribue à fluidifier le fonctionnement de l’organisation. Or, faute de ritualisation, les bonnes mesures risquent de s’étioler. Il est donc vital d’incorporer le développement des compétences dans le budget temps.

Acquérir une aisance à l’oral et à l’écrit, savoir faire passer un message, rédiger une procédure pour obtenir un résultat font pleinement partie d’une montée des compétences qui devrait être intégrée dans le cahier des charges du parfait opérateur. Cette démarche est un outil de référence efficace qui se révèle lors des entretiens d’évaluation.