Bilan social individuel (BSI) outil de fidélisation des collaborateurs

Le BSI ne constitue pas un levier miraculeux de communication, d’engagement et de rétention convenant à tout type d’organisation. Cet outil n’est pas déployable sans réflexion préalable. L’entreprise doit penser à son positionnement et à la maturité de son système de rémunération. Si elle se sert du BSI pour justifier une non-augmentation de salaires, l’effet sera contre-productif. En outre, l’organisation doit faire preuve de précaution. Il n’est pas question de faire du « social washing » en masquant des pratiques managériales défaillantes ou une mauvaise Qualité de Vie au Travail (QVT).

Le BSI donne donc l’opportunité de développer une communication autour d’une rémunération éthique. Par ailleurs, elle peut démontrer une égalité de traitement. L’organisation démontrera des avantages par rapport au secteur, à la concurrence, à la branche. Elle pourra aussi lisser les rémunérations d’un site à l’autre.

L’usage du BSI nourrit une stratégie de rémunération mûrement réfléchie. Un faisceau de questions doit guider cette réflexion. Par exemple : à quelle hauteur la mutuelle est-elle prise en charge ? quelle part est défalquée du salaire ? Ce sont des éléments différenciants, tout comme la qualité propre de la mutuelle. L’accès à ce type d’information constitue un réel « plus » en termes de communication.

Certes, est-il du ressort de la RH de faire de la pédagogie autour du bulletin de paye ? Cependant, faciliter sa compréhension ne peut constituer un geste vain. Cette prise en considération objective est susceptible d’avoir un impact bénéfique sur la réduction du turnover.

C’est notamment en situation de crise et de métiers en tension qu’un outil comme le BSI fait sens. Encore faut-il que la politique de rémunération et d’avantages soit solide et la QVT appréciée. Ainsi, sur le BSI pourraient apparaître en janvier le coût des actions de QVT offertes aux salariés. Cette acculturation peut contribuer à déplacer le système de référence des collaborateurs. Ceux-ci seraient moins focalisés sur le « bas de colonne » de leur fiche de paye. Selon le LaborAgora, « Le BSI se doit d’être un processus individualisé pour un bien-être collectif ».

Le BSI répond aux préoccupations de la gouvernance qui souhaite développer des formations pour rester compétitif. Les RH y trouvent aussi leur compte pour développer les compétences. Quant aux collaborateurs désireux de reconnaissance, celle-ci devient évdiente. Les notions de formations et de compétences impliquent une sécurisation des parcours et l’employabilité des collaborateurs. Or, indiquer des formations et des montants sur un BSI n’est pas forcément parlant. Si celles-ci ont été imposées et sans impact significatif sur la reconnaissance du travail, la démarche est perdue.

Par contre, indiquer la progression d’un échelon, la montée en compétence et l’impact sur la rémunération dynamise concrètement la politique de l’organisation. D’autant plus si les formations en question sont hors cadre obligatoire : en effet, la création d’un lien qui fasse sens pour le collaborateur est primordiale.

Un BSI propre au territoire et à la culture donne une base de départ. Cependant, l’avantage est à double tranchant. Pour éviter les turnovers, constituer un tel dispositif doit susciter une mise à plat de la politique de rémunération. Éthique et équité en sont les mots-clés.

Le BSI trouve toute donc sa place dans une logique de cartographie des compétences, d’agilité et de performance. Il offre de multiples arguments de rétention du personnel. Ce dernier est sensibilisé à une prise en compte de la rémunération globale et non seulement brute. L’outil devient un atout fort dans le cadre de la NAO (Négociation Annuelle Obligatoire).