Construire une culture de la compétence : L’élément humain de chaque programme TWI (Training within Industry)

En réalité, David Mann dans son livre « Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversion » estime qu’il s’agit là de «la partie la plus facile du processus ! » Ce qui reste à faire, c’est la manière dont nous traitons les gens dans la gestion des routines quotidiennes et les processus de communication et de résolution des problèmes. Ces éléments constituent un système de management si crucial pour le succès à long terme de toute mise en œuvre de la méthode Lean. Les organisations sont, par définition, « des groupes de personnes identifiées par un intérêt ou un objectif commun. » Nous savons que lorsque nous ignorons l’élément humain de nos organisations, il est certain que des problèmes s’ensuivent, nous empêchant d’atteindre cet objectif commun. En revanche, lorsque nous entretenons ces relations humaines, nous ouvrons la voie à la motivation des personnes qui s’identifient aux intérêts communs du groupe.

Toyota fonctionne non pas comme une organisation « basée sur l’autorité », mais comme une organisation « basée sur la responsabilité ». Comme les entreprises japonaises comme Toyota ont si bien réussi, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du Japon, à établir de solides relations avec leur personnel, on pense généralement que cette philosophie consistant à impliquer les gens dans la manière d’effectuer le travail nous est venue du Japon. Lorsque l’intérêt pour les pratiques de management japonaises a commencé à se manifester aux États-Unis au début des années 1980, l’idée de demander aux opérateurs leurs idées et leurs opinions sur les méthodes de travail, ce que les Japonais faisaient avec beaucoup de succès dans le cadre de leur approche kaizen, était tout à fait révolutionnaire.

Edwards Deming a largement contribué à l’industrie japonaise de l’après-guerre, et plus récemment, nous avons reconnu l’importance de la contribution de TWI à la résurgence de cette industrie après la Seconde Guerre mondiale. Alan G. Robinson qui a écrit « The U.S. TWI Programs and the Japanese Management Style » affirme qu’en plus de faire apprécier une approche plus rationnelle du management, le TWI a pu enseigner aux Japonais que « les bonnes relations humaines sont une bonne pratique managériale», un message qui a contribué à briser la tradition de management autocratique qui prévalait au Japon avant et pendant la guerre.

Les Japonais ont donc appris des Américains qu’il était important de mettre l’accent sur le rôle et la participation des personnes, y compris des opérateurs, pour que le travail soit bien fait. Dans le module de formation Job Method du TWI, une démonstration à grande échelle est effectuée lors de la première session de formation pour illustrer et présenter la méthode en quatre étapes du JM.

L’un des éléments essentiels de cette présentation consiste à mettre en évidence la manière dont le superviseur a travaillé avec l’un des opérateurs pour appliquer la méthode en quatre étapes afin de trouver des améliorations au processus de fabrication et d’emballage de boucliers radio. Dans les années 1940, les États-Unis ont clairement adopté la pratique de demander aux travailleurs leurs idées et leurs opinions lorsqu’ils ont mis au point les programmes TWI.

L’élément humain

Lors des formations dispensées dans les usines, les superviseurs hésitent à s’approcher de ce qu’ils appellent le domaine sensible de l’interaction humaine. Lorsque des problèmes humains surviennent, ils les écartent en disant : « Laissez vos problèmes personnels à la maison, nous sommes ici pour faire le travail ». Bien entendu, les bons superviseurs ont appris par expérience que ce type d’attitude à l’égard des personnes ne fonctionne tout simplement pas et que les choses ne se passent jamais comme elles sont censées le faire. Le manuel de formation « Job Relations » des années 1940 reconnaissait la nécessité de traiter les gens avec respect parce que chaque personne est un être humain unique et capable. 80 ans plus tard on tient encore ce discours. Les smartphones et internet n’ont pas changés foncièrement nos besoins mais les ont rendus plus urgents.

Ce n’est que grâce à la loyauté et la coopération des personnes, en plus de ce que les machines peuvent accomplir, précise le manuel TWI (Training within Industry), que les superviseurs peuvent obtenir le rendement et la qualité qu’ils sont chargés d’assurer. Le Lean a pris conscience de cela et l’a intégré dans ses principes de base.

L’ensemble du cours sur les relations professionnelles (JR : Job Relations) enseigne une méthode pour diriger efficacement les personnes. Examinons ici les résultats de l’apprentissage et de l’utilisation de cette méthode et l’effet qu’elle a sur le développement d’un véritable respect des personnes, cet élément vital de la méthode Lean. Ce n’est pas pour rien que les superviseurs non formés et inexpérimentés évitent d’apprendre à connaître leurs collaborateurs en tant qu’individus. Ils hésitent parce qu’ils craignent que les employés exigent quelque chose qu’ils ne peuvent pas donner : des salaires plus élevés, de meilleures conditions de travail, une charge de travail moins importante. Ils craignent également que s’ils deviennent trop proches de leurs collaborateurs, cela les empêchera d’exercer une véritable autorité et une véritable discipline lorsque cela s’avère nécessaire.

En se rapprochant d’eux, ils ont l’impression de « se faire des amis », et les employés peuvent alors exiger un « traitement spécial », ou du moins en avoir l’air aux yeux des autres. À tout le moins, ils craignent que si les superviseurs deviennent trop familiers avec leurs employés, ils perdront leur aura de supériorité et leur rang. Ce qu’il faut, c’est traiter les gens comme des individus et prendre le temps de les comprendre en tant qu’êtres humains uniques. Telle est la véritable signification du respect des personnes.

JR enseigne très spécifiquement et avec insistance que pour obtenir les faits, première étape d’une résolution efficace d’un problème humain, nous devons recueillir les opinions et les sentiments des personnes concernées. En fait, il donne des conseils pour obtenir ces opinions et ces sentiments, des conseils tels que « Ne discutez pas », « N’interrompez pas » et « Ne parlez pas tout seul ». Pour bien diriger les gens, nous ne pouvons pas nous permettre d’ignorer leurs problèmes personnels. Vous devrez peut-être dire « Je suis désolé ». En fin de compte, le superviseur sait ce que ses collaborateurs veulent, et il n’est généralement pas difficile de le leur donner. La véritable difficulté consiste à découvrir quels sont ces besoins.

Et c’est là que la méthode JR est utile. L’exemple d’un problème qu’un superviseur a présenté dans le cadre d’un cours de JR illustre la manière dont la méthode JR contribue à développer un véritable respect pour les personnes. Un nouveau superviseur avait sous sa responsabilité une personne qui était un travailleur discret mais assidu au sein de l’entreprise depuis de nombreuses années. L’entreprise n’avait jamais eu de problèmes avec cette personne. Puis, vers 2004, le travailleur est devenu agressif et difficile à gérer pour tout le monde dans l’atelier. Le jeune superviseur l’a mis en garde contre son comportement, qui nuisait à l’environnement de travail et à la production. Mais le travailleur s’est mis en colère après cet avertissement et son comportement s’est encore aggravé. Le superviseur a tenté à nouveau de parler à l’intéressé, l’implorant de donner un meilleur exemple aux autres, mais cela n’a servi à rien.

Dans ce cas particulier, cependant, le jeune superviseur a appliqué la technique JR consistant à recueillir les opinions et les sentiments et a fait un gros effort, malgré l’hostilité qu’il a reçue. Il s’est avéré que l’homme était un ancien combattant de la guerre du Viêt Nam et qu’il était en colère contre le travailleur. Il s’est avéré que l’homme était un vétéran de la guerre du Viêt Nam et qu’il était en colère après avoir vu l’accueil de héros que recevaient les soldats revenant de la guerre actuelle en Irak. « Lorsque nous sommes rentrés du Viêt Nam, nous n’avons pas eu droit à une parade« , a-t-il déclaré avec amertume. Il a expliqué qu’il était difficile de parler de ces vieilles blessures à qui que ce soit, surtout à une jeune personne comme le superviseur, qui n’a pas vécu cette époque.

Maintenant que le superviseur comprend mieux le problème, il peut réfléchir à d’autres actions possibles pour s’attaquer à la cause première. Cette partie de la méthode JR est la plus importante, car elle reconnaît que les gens sont différents – ce sont tous des individus – et qu’aucune action ne peut s’appliquer à tous, car la cause de leur comportement ne sera jamais la même. Et si nous n’agissons pas sur la véritable cause du comportement, nous ne parviendrons jamais à une solution satisfaisante. Peu de temps après, le jour des vétérans est arrivé, et c’était un jour férié pour l’entreprise. Ce jour-là, le superviseur a appelé l’homme chez lui et, tout en disant qu’il ne voulait pas le déranger pendant son jour de congé, lui a dit qu’il pensait à lui et l’a remercié pour les services qu’il a rendus à son pays.

L’action de ce superviseur ne lui a pas coûté, ni à son entreprise, un seul centime. Mais, en même temps, il n’a pas été facile pour ce jeune homme de prendre le téléphone et d’exprimer ses sentiments après toutes les rancœurs qui s’étaient installées entre eux. Il a dû ravaler sa fierté et admettre qu’il n’avait pas compris la situation de l’employé. Cependant, son action a été efficace car elle a ramené le comportement de la personne à la normale et n’a pas entraîné de mesures négatives à l’encontre de l’employé, ce qui aurait été regretté par la suite.

Cet exemple montre la puissance et le génie simple de la méthode TWI JR, et il démontre que les méthodologies TWI sont imprégnées de cet élément humain qui nous aide à

Motiver le personnel

Pourtant, ces mêmes personnes à l’attitude médiocre sont probablement entrées dans l’entreprise pleines d’ardeur et de rêves brillants. Lors de leur entretien d’embauche, ils ont peut-être même promis d’être le meilleur travailleur que l’entreprise ait jamais eu, et ils le pensaient vraiment. Stephen Covey, dans son ouvrage monumental intitulé « Les sept habitudes de ceux qui Réalisent tout ce qu’ils entreprennent », nous a appris qu’il fallait accorder une attention particulière et régulière à nos proches, à ceux que nous voyons et avec lesquels nous interagissons tous les jours. Cela peut paraître étrange, mais pour les personnes que nous n’avons pas vues ou auxquelles nous n’avons pas parlé pendant une longue période, nous pouvons reprendre ces relations là où nous les avons laissées, comme si aucun jour ne s’était écoulé.

En ce qui concerne nos proches et les personnes que nous voyons tous les jours, nous pensons à tort que, parce que nous les voyons régulièrement, nous n’avons pas besoin de nous occuper de ces relations. Ce sont ces relations qui ont un besoin vital de notre attention régulière et continue. L’élément Relations professionnelles du TWI (JR) approfondit cet aspect de la nature humaine en présentant quatre bases pour établir de bonnes relations, pratiquées régulièrement pour prévenir les problèmes  En fait, l’expérience nous a montré que la plupart des problèmes de relations humaines, lorsqu’on en recherche la cause profonde, trouvent leur origine dans une violation de ces fondements.

Le principe « informer les gens à l’avance des changements qui les affecteront » permet de préparer le terrain pour que les gens aient la possibilité de s’exprimer et n’aient pas l’impression d’avoir été « poignardés dans le dos ».
« Enfin, lorsque nous suivons le principe « utiliser au mieux les capacités de chacun« , nous évitons les problèmes lorsque les gens ont l’impression d’avoir été ignorés ou négligés. En répondant à ces besoins humains fondamentaux et en accordant une attention constante aux personnes, nous maintenons des relations solides avec les gens et empêchons les bonnes attitudes de se dégrader. L’étape 1 de la méthode JI consiste à préparer le travailleur. Nous prenons quelques instants pour nous renseigner sur les apprenants et sur ce qu’ils savent du nouveau travail à apprendre et, surtout, pour les intéresser à ce travail afin qu’ils aient envie de l’apprendre et de continuer à l’exécuter soigneusement et consciencieusement à partir de maintenant. Lorsque les employés sont nouveaux et connaissent très peu le travail de l’entreprise, nous abordons généralement, mais pas toujours, un grand nombre de ces points dans le cadre d’un programme d’orientation ou d’intégration.

Mais ces thèmes généraux et primordiaux sont généralement exprimés une seule fois, lorsque la personne entre pour la première fois dans l’entreprise. Les superviseurs doivent prendre le temps de préparer tous nos employés, même les vétérans, à apprendre les tâches au fur et à mesure que nous les enseignons, une par une. Par exemple, lorsqu’une personne apprend un nouveau travail qu’elle n’a jamais effectué auparavant, il se peut qu’elle ait eu des tâches ou des fonctions similaires dans le passé auxquelles elle peut se référer et qui l’aideront à apprendre ce nouveau travail. Même si la personne n’a jamais fait un travail comme celui-ci, nous essayons de découvrir s’il y a d’autres choses qu’elle fait dans la vie, en dehors du travail, comme un hobby ou un sport, qui font appel à des compétences ou des expériences similaires.

Un cas typique est celui où le formateur demande à l’apprenant s’il aimait construire des maquettes en plastique lorsqu’il était enfant, parce que le travail d’assemblage qu’il va apprendre est « exactement comme ça », et fait appel à des compétences similaires. De la même manière, la meilleure façon d’intéresser une personne à un travail est de lui montrer pourquoi ce travail est important et ce qui se passe s’il n’est pas effectué correctement.

Même lorsque les apprenants n’ont pas l’expérience nécessaire pour comprendre comment leur nouveau travail s’intégrera dans les processus de travail plus larges, vous pouvez toujours faire le lien entre le travail et les choses qu’ils pourraient faire dans la vie. En faisant le lien entre l’expérience personnelle de l’apprenant et la satisfaction du client, l’importance de cette dernière est devenue plus qu’une simple idée abstraite. L’un des éléments les plus efficaces de la méthode Job Instruction consiste à enseigner les raisons pour lesquelles nous effectuons le travail d’une manière particulière.

L’ultime potentiel humain : La créativité

Toutes les facettes du Lean reconnaissent le rôle des idées et de la participation des employés dans le processus d’amélioration à tous les niveaux de l’organisation, en commençant par les opérateurs de première ligne qui effectuent réellement le travail. Mais transformer une culture où les gens ont peur d’exprimer leurs opinions et leurs idées en une culture qui les accueille favorablement et les récompense est intrinsèquement difficile.

Bien qu’une entreprise puisse affirmer qu’elle souhaite que les employés suggèrent librement des changements au système actuel, il arrive souvent que les supérieurs hiérarchiques, qui exercent le véritable pouvoir sur les employés, continuent à recourir à leur pouvoir de position pour forcer les choses à se passer comme ils l’entendent. Ils peuvent simplement ne pas connaître d’autre moyen d’accomplir le travail que d’imposer leur propre volonté aux gens et de faire les choses « à leur manière ». Pire encore, même lorsque les superviseurs s’impliquent et sont enthousiastes à l’idée d’apporter des améliorations, ils se sentent frustrés parce qu’on ne leur a pas enseigné comment leur style de management doit changer pour s’adapter à une culture d’implication des employés.

Mais même lorsque la formation au travail en équipe et d’autres programmes de leadership sont appliqués avec enthousiasme pour aider les superviseurs à surmonter ces faiblesses et à apprendre comment intégrer les opérateurs dans les processus de management au quotidien, nous constatons toujours que les travailleurs, y compris ceux qui ont participé aux activités liées au kaizen, peuvent encore avoir du mal à apporter leur contribution. « Je n’ai pas d’idée ». Cette peur déclenche à son tour une réaction dans la partie primitive du cerveau humain, connue sous le nom de réaction de lutte ou de fuite, qui est un mécanisme de survie mettant fin à la pensée rationnelle et créative. Dans leur empressement à tirer parti des avantages du Lean, les entreprises vont souvent, avec de bonnes intentions, dicter à leurs employés de « s’avancer et de s’améliorer », récoltant ainsi d’énormes récompenses grâce aux idées de chacun.

Au contraire, les employés peuvent se contenter de faire des suggestions symboliques ou de ressasser des idées qu’ils ont déjà envisagées pour apaiser la direction. Lorsque les gens prennent de petits pas vers l’amélioration, ils n’ont pas à craindre les conséquences négatives, ce qui maintient leur esprit ouvert aux idées et à la pensée créatives. Ces améliorations, petites mais régulières, s’additionnent alors au fil du temps pour donner de grands résultats. Un bon moyen de collecter des idées est le « Job Method » dont l’objectif est d’améliorer les standards.

Une culture de la compétence

Dans Job Relations, nous enseignons que le leadership consiste à reconnaître et à traiter les problèmes lorsqu’ils sont encore mineurs. En établissant des relations solides, les superviseurs peuvent apprendre à connaître chacun de leurs collaborateurs en tant qu’individu et peuvent repérer les changements de comportement ou d’attitude avant qu’ils ne s’enracinent. Lorsqu’un problème est encore mineur et plus facile à gérer, diverses actions adaptées aux besoins et aux demandes uniques de cette personne sont disponibles. Chaque personne a sa propre motivation pour les comportements qu’elle adopte, et ce qui est une punition pour l’une peut être une récompense pour l’autre. L’équité consiste plutôt à résoudre chaque problème de manière uniforme en suivant une méthode comme la méthode JR en quatre étapes, et non au hasard ou selon une formule simpliste.

En d’autres termes, chaque problème est traité selon une méthode rigoureuse de recherche des faits et d’évaluation des options. Cette méthode garantit que les superviseurs respectent toutes les pratiques et politiques de l’organisation, tout en leur permettant de traiter chaque problème individuellement, en fonction des circonstances de chaque cas. Pendant la formation JR, les superviseurs apportent des problèmes réels auxquels ils sont confrontés et utilisent la méthode JR pour trouver des actions qui les aident à obtenir de meilleurs résultats

Lorsque les employés font confiance à leurs supérieurs pour les aider à réussir et à s’épanouir dans leur travail, il est naturel qu’ils suivent ces conseils, sachant qu’ils les mèneront à cet endroit meilleur auquel tout le monde aspire. En incarnant un véritable respect pour les personnes, ils parviennent à l’essence même du leadership en enseignant aux superviseurs les compétences nécessaires pour impliquer leurs collaborateurs lorsqu’ils exercent les fonctions vitales que sont l’enseignement des métiers, la prévention et la résolution des problèmes liés aux personnes, et l’amélioration des méthodes pour les rendre plus sûres et plus faciles à mettre en œuvre. Une fois qu’ils maîtrisent ces compétences, les superviseurs deviennent compétents dans l’exercice de leur rôle vital, qui consiste à obtenir des résultats de qualité au coût approprié.