Développer les leaders avec le Lean [Interview]

1. La série américaine multirécompensée Succession (Emmy Awards, Golden Globes…) montre le patriarche d’un conglomérat multimédia diviser ses quatre enfants avides de pouvoir afin de mieux conforter sa position de propriétaire. La série dénonce en filigrane ce que l’économiste financier Thomas Philippon appelait il y a déjà quinze ans « Le Capitalisme d’Héritiers ou la crise française du travail » (2007), à savoir la propension des grandes entreprises à la reproduction sociale dans le recrutement et la formation de ses élites.

Comment développer une acculturation au Lean afin de démocratiser l’accès au leadership et garantir la pérennisation de la performance ?

On ne naît pas leader, on le devient !

Dans de nombreuses entreprises familiales où le père a monté initialement son affaire, il arrive que les enfants s’avèrent incapables de gérer le business, car ils ne savent pas faire preuve de leadership. Un leader, c’est avant tout quelqu’un qui a des valeurs humaines et non qui agit en « petit chef ». Une entreprise ne peut pas fonctionner correctement sans mission ni vision pour embarquer les salariés. L’engagement est une problématique cruciale, encore plus depuis la Covid : un mauvais leadership, notamment en période de crise, amène potentiellement un gaspillage phénoménal de compétences.

Dynamiser les forces de proposition

Une boîte à outils comprenant par exemple le NPS (Net Promoter Score, la capacité de recommander une entreprise) peut aider le dirigeant, mais en aucun cas se substituer à sa capacité de leadership telle que le Lean l’a définie, puisqu’il faut sans cesse être force de proposition. En outre, dans les petites entreprises familiales, on constate souvent du « frozen management », des personnes en capacité de managers, mais qui n’osent pas prendre des décisions par peur du N+1 ou du dirigeant omniscient. Un leader éclairé doit être en mesure de proposer le triptyque « mission-vision-valeur » à l’aide de formations adéquates pour que toute l’entreprise – de la PME au grand compte de plusieurs dizaines de milliers de personnes – soit alignée… et engagée en passant d’un modèle où l’information n’est plus descendante, mais partagée.

Animer des flux de valeurs

Bien souvent, les écoles de management ont tendance à uniformiser les modes de fonctionnement. Or, c’est la diversité des points de vue et la responsabilisation du middle management qui constituent des richesses permettant de faire avancer et performer l’entreprise, à l’opposé des entreprises où règne une monoculture managériale. Grâce au Knowledge Management, les décideurs peuvent construire et animer des flux de valeurs et tirer profit des enseignements durant le déroulé d’un projet. Un leader n’a pas besoin de tout savoir, mais doit pouvoir montrer l’exemple, à l’instar du capitaine d’une équipe de football. À cet égard, l’entreprise Lean fonctionne comme une équipe avec une bonne « profondeur de banc », à savoir des managers qui deviennent les relais efficaces de la stratégie.

Se reposer sur les « lean leaders »

Les collaborateurs les plus motivés par ce cadre de travail deviendront des team leaders naturels et s’épanouiront pleinement. Si, au quotidien, les collaborateurs savent pourquoi ils travaillent et ce vers quoi l’entreprise s’engage, tous gagneront en leadership ! La première pierre, dans le mode de fonctionnement, est la participation à la résolution de problèmes puis l’animation de groupe de résolution. La structure même de l’organisation Lean conduit au Leadership à tous les niveaux. Le meilleur techniquement d’une équipe devient le référent, il est polyvalent et veille à l’amélioration continue de son milieu de travail. Il en va de même au niveau supérieur.

2. Un article du blog Strategy & Business estime que c’est aux managers intermédiaires que revient la charge de concrétiser la transformation digitale de l’entreprise.

Dans ce contexte, comment « dégivrer le frozen middle » en activant des leviers lean de motivation pour motiver ces acteurs indispensables ?

Le Hoshin Planning pour motiver les équipes

La motivation peut transparaître dans l’implication des managers lors du Hoshin Planning, c’est-à-dire pendant la déclinaison d’un grand projet d’entreprise en sous-projets sur une durée de trois à cinq ans par exemple.

L’objectif : surveiller tous les plans d’action depuis le niveau le plus bas, voir s’ils sont dans le vert, l’orange ou le rouge et remonter les indicateurs pour avoir une vision globale et identifier les actions à mettre en œuvre au fil de l’eau, sans attendre la fin de l’année. Pour dégivrer le « frozen middle », rien de tel que de donner des tâches gérables petit à petit et dont il peut constater les progrès au fur et à mesure à travers les changements de couleurs, les ressources et le timing, autrement dit, la CCPM (Critical Change Project management), qui donne une vision globale de tous les plans d’action.

La gestion du changement passe par les processus

Un peu à la manière de Michel-Ange qui a subdivisé le plafond de la chapelle Sixtine en seize panneaux avant de se lancer dans la réalisation de son chef-d’œuvre, les axes majeurs décomposés en projet portent sur des processus. C’est à ce niveau que les propriétaires de processus, notamment les cadres intermédiaires, peuvent s’épanouir. Si tous les projets au niveau le plus bas réussissent, les axes de progrès au niveau supérieur seront atteints. C’est donc bien aux managers intermédiaires qu’il incombe d’agir efficacement.