Table des matières
- 2. Hoshin Kanri pour concentrer l'énergie sur des cycles d'apprentissage alignés
- 3. Le Hoshin Kanri chez Toyota
- 4. Aligner les personnes horizontalement et verticalement
- 5. Comment Hoshin Kanri et le Management gestion quotidienne fonctionnent ensemble ?
- 6. Philosophie Hoshin Kanri
- 7. Comparaison entre le Management par Objectifs et le Hoshin Kami
- 8. Avec la bonne philosophie, tout s'assemble
1. Créer la vision et la capacité
1.1 De la construction du modèle de leadership Lean au Hoshin Kanri
En se référant aux trois articles précédemment parus sur le management de la performance comme levier stratégique, le self développement et le Kata, vous devriez maintenant être autodéveloppé et passer chaque jour à marcher dans le Gemba, à coacher en posant les bonnes questions, vérifier le processus. De plus, il y aurait un management visuel partout, vous auriez des métriques claires, vous comprendriez vos processus et tous les leaders de votre organisation aussi.
En tant que leader, votre travail consisterait à vous déplacer et à veiller aux processus et aux personnes. Ainsi, vous devez déterminer qui pourrait être prêt pour une mission plus difficile, et qui a des difficultés avec une mission actuelle. Vous amélioreriez continuellement la façon dont vous résolvez les problèmes, la façon dont vous atteignez des objectifs ambitieux. Aussi, votre organisation deviendrait de plus en plus performante. Tandis que vos concurrents n’auraient pas cette capacité, et prendraient de plus en plus de retard.
Ce n’est pas une question de semaines ou de quelques mois, mais plutôt de cinq à dix ans. En parcourant le modèle Lean, gardez à l’esprit que c’est en vous familiarisant avec le modèle et cette façon de penser à l’importance clé du développement personnel et du développement des autres, de considérer les gens comme votre atout le plus précieux et de les apprécier.
Si on fait un parallèle entre une entreprise et un orchestre symphonique, le Manager est un grand « chef d’orchestre ». Ce qu’il essaie de faire, c’est de développer tous les départements ou groupes d’instruments de la symphonie et de les faire jouer en harmonie. Comment le faire ?
En tant que leader, vous avez travaillé sur vous-même, développé les autres. Malheureusement les départements n’ont pas toujours le même niveau de maturité en Lean. Vous avez maintenant quelques « quatuors à cordes » qui peuvent se débrouiller seuls, sans être gérés. Ils peuvent organiser des répétitions, des séances d’entraînement, et ils s’améliorent de plus en plus. La section des « percussions » fait de même. Chaque section de l’orchestre s’améliore et vous fait des suggestions sur la façon d’améliorer votre façon de diriger.
Chaque département s’améliore mais il manque parfois de cohérence. Le problème est qu’ils ne jouent pas tous le même morceau. Il y a un concerto de Bach joué par le groupe des « violoncelles » et une sonate de Mozart jouée par les « violons ». Ce qui fait que chaque département joue son propre morceau, et ensemble, cela sonne terriblement mal.
1.2 Qu'est-ce que Hoshin Kanri ?
Vous devez les faire avancer dans la même direction maintenant qu’ils ont le niveau de compétence et la passion. Ils veulent former une équipe et ils sont prêts à le faire. Vous devez trouver un morceau de musique et vous devez travailler avec l’orchestre d’une manière différente. Votre travail consiste à les préparer pour qu’ils soient en harmonie, en rythme, qu’ils entrent dans un morceau au bon moment et au bon volume et qu’ensemble, ils produisent un son.
Au Japon, on a inventé un terme, Hoshin Kanri, qui fait partie d’un mouvement national des années 1950 et 1960 axé sur la qualité, appelé Total Quality Management (TQM). Le Hoshin est la direction, il se réfère à une boussole : « Ho » signifie « Direction », « Shin » signifie « Aiguilles », le terme « Kanri » est « Management, gestion ». Le Hoshin Kanri nous donne la direction, le vrai nord, la stratégie. Si on a la même boussole, on va tous dans le même sens et actons pour les mêmes objectifs.
Dans les phases 1 à 3 du développement du leadership, vous avez développé la capacité à le faire, vous pouvez donc trouver le comment. Mais vous avez encore besoin du quoi. Vous avez toujours besoin d’un objectif clair pour aligner les gens.
1.3 Le modèle de développement du leadership Lean
Les Valeurs du Vrai Nord :
- Challenge
-
Esprit Kaizen
-
Go and See
-
Travail
-
Respect
1.4 Qu’est-ce qu’il vient en premier ?
Comment les individus peuvent-ils se concentrer intensément sur l’amélioration de l’entreprise sans avoir une vision commune ? D’un autre côté, votre situation est probablement pire si vous donnez aux gens la vision, mais qu’ils n’en ont pas la capacité.
Alors, qu’est-ce qui vient en premier ? Est-ce la vision, l’objectif clair et l’alignement pour que les gens commencent à se concentrer et à trouver des moyens de résoudre les problèmes, d’améliorer les processus et de s’améliorer eux-mêmes, ou est-ce le développement des personnes pour qu’elles aient la capacité de participer au Hoshin Kanri, à avoir une vision et des objectifs alignés ?
Le modèle de développement du leadership Lean (voir figure ci-dessus) semble très simple et séquentiel. Il faut d’abord développer le personnel, puis déployer le Hoshin Kanri. S’il y a une chose que j’ai apprise, c’est que toute vision linéaire du monde est vouée à l’échec. Le monde est toujours plus compliqué que cela.
Concentrons-nous sur la quatrième phase après que les phases un à trois aient été travaillées. Ces quatre phases s’enchainent tel un PDCA à plusieurs cycles. Vous planifiez, vous faites, vous vérifiez et vous agissez. Vous vous améliorez, vos collaborateurs s’améliorent, ils sont plus enthousiastes et leur moral est meilleur.
À un moment donné, vous êtes prêt et commencez au moins à aligner ces personnes sur une vision commune. Pour cela, votre direction générale fait au moins un travail décent d’élaboration d’une vision et de conduite d’un processus pour aligner tout le monde. En posant la question : « Que dois-je faire ? Que signifie la vision pour moi ? ». Ce processus ne doit pas nécessairement être parfait. En fait, au début, il est probable qu’il soit maladroit, avec beaucoup d’à-coups, ce qui est après tout la façon dont nous apprenons tout ce qui est nouveau.
2. Hoshin Kanri pour concentrer l’énergie sur des cycles d’apprentissage alignés
Le Hoshin Kanri se concentre sur l’alignement. Alignez les connaissances et les compétences que vous avez développées. D’une part, pour que tout le monde puisse améliorer les éléments positifs de l’entreprise. D’autre part, pour qu’il y ait un effort coordonné à un moment donné. Vous ne voulez pas qu’un groupe se concentre principalement sur la sécurité, un autre sur la satisfaction du client et un autre sur la productivité. Vous n’obtiendrez pas la synergie qui apportera de la valeur au client et aidera l’entreprise à se focaliser.
C’est pourquoi vous devez créer une vision et aligner les objectifs, ce qui sera d’autant plus facile à faire que vous aurez approfondi les étapes 1 à 3. Si vous avez des gens qui sont prêts, qui savent apprendre, enseigner et s’améliorer, alors tout ce que vous devez faire maintenant, c’est exploiter cette énergie comme un rayon laser et la focaliser. Si vous n’avez pas d’énergie à exploiter pour commencer, vous n’obtiendrez pas d’amélioration ciblée. Toutes ces choses s’imbriquent finalement les unes dans les autres, mais il y a une sorte d’ordre logique.
Au fur et à mesure que vous avancez, vous passez par des cycles d’apprentissage. Vous souhaitez que ces cycles d’apprentissage au niveau individuel soient aussi rapides que possible afin que les individus obtiennent un feedback rapide. Plus les cycles PDCA sont rapides, plus l’apprentissage est rapide et profond. Ils s’additionneront pour former des cycles d’apprentissage de plus en plus grands.
Le fait est que vous avez besoin d’une méthode d’apprentissage, appelée « pratique délibérée », où vous essayez intentionnellement d’apprendre quelque chose. Vous en connaissez le but. Vous avez ensuite développé quelque chose à faire pour l’essayer, et lorsque vous faites une erreur, lorsque vous ne vous en sortez pas comme vous le voulez, vous comprenez pourquoi, et vous pouvez alors faire un ajustement et essayer à nouveau. C’est le cycle de la pratique délibérée. Un coach peut être nécessaire pour aider à identifier la cause de l’erreur et l’ajustement nécessaire.
À mesure que les dirigeants développent des compétences pour diriger l’amélioration, vous pouvez atteindre des niveaux de plus en plus élevés d’amélioration coordonnée grâce au Hoshin Kanri. Sous forme de matrice, on l’appelle aussi la « matrice de déploiement de la politique ».
Les entreprises japonaises qui ont l’expérience du Hoshin Kanri se sont contentées au départ d’un plan annuel. Peut-être qu’au cours de la première année, vous n’êtes pas prêt pour un Hoshin Kanri à moyen terme, même une version très simple, bien que vos projets d’amélioration aient des défis clairs liés aux besoins majeurs de l’entreprise.
La première année, vous vous concentrez sur les étapes 1 à 3. Certaines organisations peuvent se concentrer sur les étapes un à trois pendant plusieurs années avant d’essayer Hoshin Kanri à 5 ans. À un moment ou à un autre, vous allez l’essayer, et lorsque vous le ferez, considérez-le comme votre première expérience, et quelque chose sur lequel vous allez travailler pendant le reste de votre carrière pour l’améliorer.
2.1 Matrice Hoshin Kanri :
La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d’objectifs, de « What » et de « How » :
- La vision est l’objectif global le Quoi « What » qu’il faut décliner en sous-objectifs les Comment « How ».
- Nous commençons par les « Top-lève Strategic Goals » : les buts fondamentaux au niveau business.
- Nous recherchons les objectifs, les « How » pour atteindre ces buts.
- Puis nous déclinons ces objectifs en cibles « Wat » au niveau système puis process.
On l’appelle aussi la matrice en X.
Pour chaque Objectif en rupture à 5 ans, on identifie les objectifs stratégiques à un an, puis pour chaque objectif annuel on définit les projets associés avec les métriques (KPI) impactés et les chefs de projets.
*inn-leandesign
3. Le Hoshin Kanri chez Toyota
3.1 Le problème de l’alignement des personnes sur les objectifs communs de l’entreprise
Comment développer chez les gens les compétences et la motivation qui leur permettront de s’aligner sur une vision commune ? C’est une question de management très ancienne. Les dirigeants se demandent : « Pourquoi les gens ne font-ils pas ce que l’on demande de faire, et ne le font-ils pas bien et avec passion ? On leur a dit ce qu’il fallait faire pour réussir. Pourquoi ne le font-ils pas ? Eh bien, les gens sont naturellement résistants au changement. Vous êtes un bon leader si vous avez des adeptes (des followers) qui viennent tous ensemble naturellement vers votre vision. Mais comment réussir ? « Comment l’obtenir » ?
Les réponses que j’ai pu entendre sont basées sur une vision simpliste de la motivation et des capacités du type :
« Je leur dis ce dont j’ai besoin, je les motive et les inspire, nous avons un environnement de travail positif et traitons bien nos employés, et j’attends d’eux qu’ils fassent une journée de travail complète pour un salaire complet et qu’ils travaillent pour atteindre les objectifs de production que nous leur avons fixés. »
Ce texte ne répond pas vraiment à la question de savoir comment faire. Cela part toujours du principe que si vous disposez du bon environnement et que les dirigeants indiquent clairement ce dont ils ont besoin, les gens trouveront un moyen de le faire.
Avec le Lean, il existe un ensemble de compétences nécessaires à l’amélioration qui peuvent être délibérément apprises comme on apprend délibérément n’importe quelle autre compétence. Cela ne se produit pas uniquement grâce à des dirigeants charismatiques qui prononcent des discours passionnés, vous traitent bien, vous offrent des niveaux de rémunération attrayants et un environnement de travail sûr, puis fixent clairement les objectifs. Les gens ont également besoin d’une structure pour élaborer des plans qui s’alignent, puis ils ont besoin de discipline, du niveau de compétence et du leadership pour les exécuter au quotidien.
En bref, il faut des plans bien conçus pour les exécutés avec motivation et compétence à tous les niveaux. Le plan ne peut être statique car le monde est bien trop complexe. En fait, la planification et l’exécution doivent évoluer en permanence grâce au PDCA.
3.2 Histoire du Hoshin Kanri chez Toyota
Toyota a commencé son voyage vers le Hoshin Kanri en 1961. Les grandes entreprises japonaises utilisaient déjà le Hoshin Kanri dans le cadre de la Qualité Totale (TQM : Total Quality Management), et à cette époque, Toyota Motors Company avait déjà beaucoup accompli. Le TPS (Toyota Production System) avait été développé au sein de Toyota et fonctionnait assez bien. Leurs fournisseurs directs étaient pour la plupart formés au TPS.
Ils avaient beaucoup de personnes compétentes et travailleuses, mais les dirigeants de Toyota se rendaient compte que leur entreprise n’était pas une entreprise mondiale moderne, qu’elle n’était qu’une très bonne entreprise locale et que s’ils voulaient atteindre leurs objectifs et être une entreprise automobile prospère sur le long terme, ils avaient besoin d’un effet d’échelle et que celui-là ne pouvait venir que de la mondialisation.
Ils ont décidé qu’ils devaient moderniser leurs opérations et le président Eini Toyoda a identifié deux besoins fondamentaux :
- Premièrement, il fallait clarifier les objectifs. En particulier, Toyota n’était pas compétitif en matière de qualité à cette époque. Sa qualité s’améliorait, mais il y avait un écart avec les constructeurs automobiles américains. En clarifiant les objectifs, cela ne signifiait pas qu’il devait peaufiner son discours en tant que président et rendre son discours clair. Au contraire, il devait avoir des objectifs sur des mesures qui étaient significatives pour les personnes effectuant le travail.
- Deuxièmement, ils avaient besoin d’un système de management pour promouvoir la coopération interfonctionnelle. Il ne suffisait pas de donner des ordres qui descendent en cascade dans la hiérarchie, verticalement dans la hiérarchie. Les ventes, l’ingénierie, les achats, le marketing et les ressources humaines devaient identifier des objectifs communs et travailler ensemble pour atteindre ces objectifs avec une collaboration horizontale. Les clients achètent une voiture qui commence par la conception et se termine par la livraison au client. Ils n’achètent pas des services de fonctions indépendantes.
Se contenter d’agiter les mains et de dire « nous avons besoin de qualité, nous avons besoin de moins de défauts » ne serait certainement pas suffisant. Même le fait de responsabiliser les gens par rapport à des objectifs en matière de défauts et de satisfaction du client ne fait qu’effleurer le problème. Une mesure de résultat comme les défauts est trop globale pour vraiment aider les gens au niveau local à identifier ce qu’il faut faire. Sans coopération interfonctionnelle un bon résultat ne serait pas pérenne. La qualité, les ressources humaines, la maintenance et l’ingénierie doivent toutes travailler ensemble pour atteindre la qualité.
Toyota a découvert le Hoshin Kanri dans les années 1960. Elle a commencé à le mettre en œuvre avec un objectif plus concret que « nous voulons une excellente qualité ». L’objectif concret était de remporter le prix Deming. Deming était devenu un gourou de la qualité au Japon, enseignant la maîtrise statistique des processus et la philosophie de la construction de la qualité, et non de l’inspection de la qualité.
Toyota et le Japon a créé un prix à son nom, qui était extrêmement difficile à gagner. Eini Toyoda a lancé le défi suivant : « Nous allons remporter le prix Deming de la qualité comme objectif concret pour concentrer nos efforts en tant qu’entreprise ». Ils ont atteint cet objectif en 1965.
3.3 Des indicateurs visuels alignés à tous les niveaux pour répondre au plan annuel
L’une des premières choses que vous pouvez faire pour commencer à aligner les gens est d’afficher des mesures sur le lieu de travail qui sont alignées à tous les niveaux de la compagnie. Des indicateurs visuels sont importants pour suivre la performance. Des groupes de travail doivent se réunir devant ces indicateurs, voir leur performance, développer étape par étape des plans d’amélioration, vérifier les résultats par rapport aux objectifs. C’est l’esprit Kaizen.
Pour atteindre un niveau de qualité inégalé, Toyota a fait participer ses employés au kaizen. Certains travailleurs sont meilleurs que les managers en matière de kaizen d’ailleurs. Toyota a pris le temps de mettre en place systématiquement l’ensemble du processus Hoshin Kanri afin d’obtenir un véritable alignement dans toute l’usine.
Les tableaux de Management du Dévelloppement du Système (FMDS : Floor Management Development System) intègre non seulement les KPI (Indicateur Clé) de l’atelier considéré mais aussi ceux du niveau supérieur et des indicateurs processus. On y retrouve les mesures classiques de sécurité, qualité, productivité, coûts et ressources humaines. Ce sont des catégories standard.
Si par exemple l’indicateur KPI principal est le nombre de défauts par 100 carrosseries de véhicule et que l’objectif est sa réduction, il sera suivi par tous les acteurs de la carrosserie. Cet objectif sera traduit dans les différents atelier de carrosserie en utilisant les techniques de Pareto par exemple. En effet un objectif de réduction de % de défaut ne doit pas être imposé de manière homogène mais en fonction de la contribution aux défauts.
Pour se faire le IK (le Kata d’amélioration) est une bonne approche. On observe le mode de fonctionnement actuel de ces tâches, fixe la prochaine condition cible, identifie les obstacles potentiels et commence à expérimenter des contre-mesures. Une approche plus simple consiste à afficher PDCA sur le FMDS. C’est une grande opportunité qui permet à la fois d’améliorer la qualité pour répondre au Hoshin Kanri et de développer le personnel.
4. Aligner les personnes horizontalement et verticalement
L’état idéal est un alignement total, à la fois vertical et horizontal. Le Hoshin va du haut vers le bas, avec un dialogue à chaque interface de niveaux, puis les vérifications remontent le long de l’organisation : c’est le vertical. L’horizontale est la coordination qui doit avoir lieu entre les fonctions, les départements et les sites physiques.
Le processus Hoshin Kanri doit conduire à des discussions dans l’ensemble de l’organisation, toujours avec un leader clair. L’alignement horizontal va se faire au niveau de la direction, et l’alignement vertical peut se faire avec l’aide du FMDS. Les responsables de tous ces départements ont des objectifs de qualité dans leurs plans Hoshin Kanri pour l’année, de sorte qu’ils auront naturellement un certain degré d’alignement. Une nouvelle équipe interfonctionnelle peut être formée pour éliminer des problèmes et ainsi se voir ajouter des objectifs supplémentaires à leurs plans Hoshin Kanri individuels.
L’état idéal est un alignement total, à la fois vertical et horizontal. Le Hoshin va du haut vers le bas, avec un dialogue à chaque interface de niveaux, puis les vérifications remontent le long de l’organisation : c’est le vertical. L’horizontale est la coordination qui doit avoir lieu entre les fonctions, les départements et les sites physiques.
Le processus Hoshin Kanri doit conduire à des discussions dans l’ensemble de l’organisation, toujours avec un leader clair. L’alignement horizontal va se faire au niveau de la direction, et l’alignement vertical peut se faire à travers cette hiérarchie avec l’aide du FMDS. Les responsables de tous ces départements ont des objectifs de qualité dans leurs plans Hoshin Kanri pour l’année, de sorte qu’ils auront naturellement un certain degré d’alignement. Une nouvelle équipe interfonctionnelle peut être formée pour éliminer des problèmes et ainsi se voir ajouter des objectifs supplémentaires à leurs plans Hoshin Kanri individuels.
Cela signifie que tout le monde doit être compétent en matière de résolution de problèmes. Comment devenir compétent en matière de résolution de problèmes ? Toyota a une réponse simple pour cela aussi. Il s’agit du développement sur le lieu de travail (OJD : On the Job Development). C’est une approche pratique d’acquisition de nouvelles compétences et aptitudes nécessaires à un emploi dans un environnement de travail réel. C’est utilisé pour apprendre à utiliser des outils ou des équipements particuliers dans un environnement de travail réel, simulé ou de formation. Plutôt que de montrer aux employés des présentations ou de leur donner des feuilles de travail, ils apprennent le travail en le faisant. Cette formation a lieu sur le lieu de travail, avec les conseils d’un superviseur, d’un directeur ou d’un autre employé compétent.
L’entreprise veut être plus compétitive en matière de qualité. Elle sait ce dont elle a besoin et, en fin de compte, il s’agit de la satisfaction totale du client.
Ensuite, ces départements et ces équipes interfonctionnelles doivent les décomposer en actions au niveau granulaire, les exécuter, puis vérifier leurs résultats. Ils le font en vérifiant et en ajustant, contribuant ainsi au Hoshin de niveau supérieur.
Vous descendez dans une décomposition et remontez dans les contributions qui incluent la vérification. La décomposition comprend toute la planification, qui inclut la manière dont nous allons procéder, puis l’exécution, et enfin les avantages vont vers le haut. Nous avons un beau modèle, et c’est une vision puissante. C’est ce à quoi ressemblerait une organisation parfaite. Le véritable défi consiste à transformer la vision en réalité.
5. Comment Hoshin Kanri et le Management gestion quotidienne fonctionnent ensemble ?
5.1 Le cycle annuel Hoshin Kanri chez Toyota
Hoshin Kanri est un cycle annuel conçu pour soutenir le plan d’entreprise quinquennal glissant et la vision globale de la décennie. Le cycle lui-même, au niveau macro, suit, sans surprise, le schéma suivant : Plan, Do, Check, Act. Sur une période de trois mois, vous élaborez un plan pour préparer l’année suivante. Le président prononce un discours dans lequel il expose le Hoshin de haut niveau. Il commence par discuter de la vision pour la décennie et du plan quinquennal, de l’état d’avancement du plan quinquennal, de la situation actuelle, de ce que font les concurrents, des défis environnementaux auxquels l’entreprise est confrontée.
Cela déclenche alors un effort complexe et plutôt épuisant de décomposition par fonction. Tout d’abord au plus haut niveau du siège mondial puis aux différentes entités et services. La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d’objectifs, de « What » et de « How ». A chaque niveau le « How » devient un what.
L’exemple ci-dessous l’illustre. À chaque interface, il faut discuter et accepter les objectifs, plutôt que de les imposer. Cela peut demander plusieurs aller-retours, c’est la technique du catch-ball. Toute cette réflexion et cette planification se déroulent sur une période de trois mois.
Après avoir lancé le plan Hoshin Kanri. Ensuite, il faut une vérification constante, un point mensuel, trimestriel et bi annuel. Tout le monde doit vérifier et faire un rapport et l’entreprise affine les points d’étape. Certains outils de monitoring permettent de voir l’avancée des plans d’actions en cascade et ainsi déterminer les points chauds. Dans le point de contrôle à six mois, une réflexion est menée sur la situation et le cas échéant des actions sont déterminées pour s’adapter pour le reste de l’année. En même temps, cela lance le processus de planification pour l’année suivante.
C’est ainsi que fonctionne le cycle annuel Hoshin Kanri, et au niveau de l’entreprise, vous pouvez le voir comme un grand Plan, Do, Check, Act. Voici notre plan annuel, nous l’exécutons, voici ce que nous avons réalisé, voici ce qu’il nous reste à faire. Dans le cadre du PDCA annuel, des boucles PDCA sont intégrées à des niveaux de plus en plus petits, du niveau national au niveau de l’usine pour l’année, au niveau trimestriel, et finalement au niveau des groupes de travail quotidiens.
5.2 Plus en détail, le Hoshin planning se déroule en 14 points
- Définir la vision et la mission.
- Décrire ou mettre à jour la Chaine de Valeurs, y compris les métriques de haut niveau. Créer ou mettre à jour les métriques de niveau supérieur des 3 dernières années pour s’assurer que le temps choisi est suffisant pour que des cycles conjoncturels multiples soient capturés. Compiler les métriques vues d’avion de la Chaine de Valeurs.
- Développer la vision de la future situation alignée avec la stratégie.
- Analyser les métriques vues d’avion et de satellite pour trouver des opportunités. Analyser l’entreprise dans son ensemble pour trouver les contraintes, les opportunités d’amélioration, les opportunités de nouveaux produits. Cela peut inclure aussi les acquisitions ou la vente de parties de business.
- Etablir des objectifs SMART consistant avec le travail de l’étape 4.
- Quand d’un élément de vision a été sélectionné, l’équipe déterminera les aspects de cet élément qu’elle voudra améliorer. La « percée » sera annoncée sous forme d’objectifs ou d’actions. Par la suite, on utilise les techniques de priorisation pour sélectionner les projets qui ont le plus grand impact stratégique.
- Développer des stratégies pour atteindre les objectifs Hoshin ainsi définis.
- Identifier les secteurs à haut potentiel d’amélioration et les métriques ou scorecards vus d’avion pour focaliser les efforts d’amélioration. Tout en utilisant les objectifs et la cartographie de Chaîne de Valeur afin de guider à la sélection des projets. Établir des objectifs sur les métriques de la Chaîne de Valeur vus d’avion avec l’agrément du propriétaire de processus. Identifier les projets potentiels qui sont alignés avec les besoins business ainsi déterminés. Utiliser des KPI financiers et opérationnels.
- Quand l’équipe de management a sélectionné un objectif en « percée » et a mis en place le premier niveau de stratégie, les stratégies elles-mêmes deviennent des objectifs. Il faut développer des stratégies de deuxième niveau pour atteindre le premier niveau de stratégie.
- Sélectionner et assigner les projets bien dimensionnés qui ne sont pas trop grands ou trop petits. Exécuter les projets au moment opportun en utilisant les ressources des champions et des Black Belt, ou des Green Belt avec coaching. Les projets mettant généralement à contribution les mêmes ressources, il faut gérer le portefeuille de projet tel un flux.
- Auditer l’impact des projets terminés sur les objectifs de l’entreprise et suivre la performance. Planifier un audit six mois après la date de fin de projet.
- Quand l’implémentation prend place, le plan est formellement et vigoureusement revu. À un niveau tactique, le plan sera revu au moins une fois par mois. A un niveau stratégique, le plan sera revu mensuellement ou trimestriellement.
- Suivre la performance sur des cartes de contrôle pour s’assurer du maintien des gains.
- À la fin du troisième trimestre, une revue annuelle est conduite. C’est un point de départ du plan de l’année suivante.
5.3 Le Lean et la stratégie d’entreprise
On parle de Lean Management ou d’excellence opérationnelle. La figure ci-dessous illustre la place de chaque initiative.
Le Niveau 4 correspond au Hoshin Planning. A partir ce cette matrice sont identifiés des projets Lean ou Six Sigma qui vont porter sur les processus et seront menés avec la méthode DMAIC.
Au niveau 3 les propriétaires de processus peuvent aussi lancer des projets Lean pour améliorer leurs processus. Il est néanmoins préférable de focaliser ces efforts sur des projets issus du Hoshin Kanri.
Au niveau 2 se trouvent les idées d’amélioration, identifiées lors de workshop de JMT (Job Management Training) issue du TWI (Training Within Industry).
Au niveau 1, nous trouvons les actions de résolution de problèmes de type PDCA qui sont identifiés et résolus sur le terrain. Leur suivi se fait directement sur les tableaux de management visuel, de suivi de performance.
5.4 L’essentiel ! Relation entre Hoshin Kanri et management quotidien
Le Hoshin Kanri exploite l’énergie de tous vos employés pour qu’ils utilisent la discipline de planification et d’exécution qu’ils ont développé. De plus, le système de management quotidien (FMDS) guide les groupes de travail dans leurs PDCA quotidiens. Pour en tirer tous les avantages, le Hoshin Kanri et le FMDS doivent fonctionner ensemble. Le Hoshin Kanri définit vos objectifs généraux qui sont traduits en actions spécifiques par le biais du management quotidien.
La première question que vous devez poser est la suivante : que devons-nous faire ? Vous devez répondre à cette question pour l’entreprise, pour chaque service et, finalement, pour chaque groupe de travail. Le résultat final de la réponse à la question « Que devons-nous faire ? » est un ensemble d’objectifs traduits en cibles mesurables. La deuxième question est la suivante : comment devons-nous nous y prendre ? Quel est le processus que nous allons utiliser pour faire en sorte que l’objectif soit atteint ? Si l’objectif n’est pas atteint nous avons besoin d’activités quotidiennes qui nous permettent de nous entraîner et de nous rapprocher de l’objectif. Enfin, nous devons savoir ce que nous faisons et quels sont les résultats, et pour cela, nous devons disposer d’un processus d’examen quotidien des principaux indicateurs clés de performance, des sous-indicateurs clés de performance, jusqu’à un processus individuel.
J’ai parlé d’Hoshin Kanri comme étant distinct du management quotidien, mais intimement lié. Par Hoshin Kanri, nous entendons le processus de planification et de contrôle, à un niveau global, du président à l’ouvrier et à tous les niveaux intermédiaires, et le processus de management quotidien est lié à ce que vous faites réellement au quotidien. Vous pouvez considérer qu’il s’agit de deux choses différentes et certaines entreprises le font.
- Les entreprises qui mettent en œuvre Hoshin Kanri avec des systèmes de management faibles pour traduire les objectifs en actions subissent un effet de dents de scie. Elles réalisent de grandes améliorations sur une mesure sur laquelle les dirigeants mettent l’accent.
- D’un autre côté, le management quotidien sans Hoshin Kanri peut être efficace pour maintenir les améliorations, mais les améliorations ne seront pas spectaculaires.
- Si vous intégrez les deux, vous obtiendrez de très bons résultats.
Beaucoup de choses changent. Beaucoup de gens doivent changer la façon dont ils font leur travail. La communication doit se faire quotidiennement entre les différents départements, ce qui représente un tout nouvel ensemble de tâches. Après avoir effectué tous ces changements, nous devons les stabiliser et les maintenir. Nous allons continuer à trouver chaque jour des points à améliorer, mais nous n’allons pas encore être chargés d’un autre défi majeur. Tout cela a un cout mais il ne faut pas dire combien ça coute mais combien ça rapporte.
6. Philosophie Hoshin Kanri
La philosophie sous-jacente au Hoshin Kanri : Les 4P
- Organisation apprenante par le Kaizen de manière continue : aller voir soit même to comprendre complétement la situation, prendre les décisions lentement par consensus en considérant toutes les options et les implémenter rapidement.
- Faire grandir des leaders qui vivent la philosophie : respecter, développer and challenger les gens et les équipes, respecter, challenger et aider vos fournisseurs.
- Créer le flux process pour faire émerger les problèmes : utiliser des systèmes de flux tirés pour éviter la surproduction, lisser la charge des travail (heijunka), standardiser les taches pour l’amélioration continue, utiliser des contrôles visuels pour rendre visibles les problèmes et des technologies fiable et complétement testées.
- Prendre des décisions basées sur une philosophie à long terme : même si c’est au détriment de résultats financiers à court terme.
Genchi Genbutsu signifie « aller à la source pour vérifier les informations par vous-même afin de prendre la bonne décision ».
Revenons en arrière et parlons de la philosophie, qui, dans mon modèle Toyota Way, constitue le fondement. Le fondement de la philosophie, ce sont toujours les valeurs. En quoi croyez-vous ? Qu’est-ce qui vous motive ? Qu’est-ce qui est important pour l’entreprise ? Que croyez-vous au sujet des clients et des collaborateurs ? Que pensez-vous du leadership ? Les réponses à ces questions vous donnent les bases pour parler des cinq valeurs de Toyota – le défi, le kaizen, Genchi Genbutsu (aller et voir au Gemba), le travail d’équipe et le respect. Vous devez ensuite avoir un certain sens de l’orientation et l’étape initiale sera une vision globale sur 10 ans.
Vous devez obtenir la coopération de tous vos employés. Si vos relations avec les employés sont horribles depuis des années, vous devez commencer à développer une certaine confiance. Ce qui signifie probablement travailler sur de plus petits projets, sans Hoshin Kanri, pour que les gens aient l’expérience de l’amélioration et croient que les expériences ratées ne seront pas punies. En outre, vous devez commencer à encadrer et à changer par le biais de cycles de développement du leadership. Vous en revenez à l’auto-développement, et vous avez besoin de l’auto-développement des dirigeants à tous les niveaux.
Ensuite, vous devez avoir un sens clair de l’objectif du Hoshin Kanri et comme toute entreprise, il faut des résultats. Mais il faut aller plus loin parce des résultats sans amélioration et stabilisation du processus ne sont pas durables.
Le véritable Hoshin Kanri concerne autant le développement des personnes que l’obtention de résultats. La philosophie qui sous-tend le Hoshin Kanri ne consiste pas seulement à obtenir des résultats pour l’année. Cela en fait partie, mais la philosophie du Hoshin Kanri consiste à utiliser les objectifs nécessaires à l’entreprise pour satisfaire les clients et maintenir l’entreprise en bonne santé, tout en améliorant les processus et en développant le personnel. Ces trois objectifs doivent être atteints en même temps. Si l’un d’entre eux n’est pas atteint, le Hoshin Kanri a échoué.
Lorsque vous travaillez sur le processus, une partie de ce que vous faites est un retour sur investissement. Si il y’a d’autres choses que vous faites, comme la formation des personnes et la maintenance quotidienne, n’ont pas un avantage mesurable immédiat. Tout d’abord, vous les faites parce que vous avez besoin d’un équipement qui fonctionne à un niveau élevé. Vous êtes conscient de l’importance des personnes, motivés à aider l’entreprise en faisant du kaizen quotidien. Vous savez que vous avez besoin de réunions autour des tableaux de management chaque jour. Finalement, Vous savez que vous avez besoin d’un chef d’équipe et d’un chef de groupe qui savent comment coacher. Pour obtenir les résultats souhaités, tous ces éléments doivent être en place. Vous travaillez donc sur tous ces éléments, sans attendre un retour sur investissement direct chaque fois que vous formez quelqu’un.
7. Comparaison entre le Management par Objectifs et le Hoshin Kami
7.1 Le management par objectifs s’est transformé en ordre et contrôle
Toute entreprise a des objectifs sous une forme ou une autre. Il est souvent appelé « management par objectifs ». Il s’agit de discussions sur des objectifs mesurables, du niveau de la direction générale à celui des superviseurs. Cela ressemble à Hoshin Kanri, mais la similitude s’arrête là. Les discussions portent, presque exclusivement, sur les résultats à obtenir, les effets. Les résultats sont associés à des récompenses et à des sanctions. Si vous atteignez cet objectif, vous obtiendrez cette prime exceptionnelle et pourrez prétendre à une promotion, ou si vous échouez, il y aura des conséquences. En résumé, il s’agit de peur, de reconnaissance et de récompenses, et c’est tangible. C’est le résultat tangible pour votre carrière si vous obtenez les résultats tangibles.
Les caractéristiques du management par objectifs sont axées sur le court terme. La haute direction a dicté les résultats requis dans un court laps de temps, et elle vous surveillera. Elle n’est pas liée dans votre esprit à une vision plus large de votre entreprise dans 10 ans. C’est la chose la plus éloignée de votre esprit. Ce qui vous préoccupe, c’est : « Je dois faire les chiffres parce que je serai évalué à la fin du trimestre.
7.2 Caractéristiques du management par objectifs
- Court terme, pas de philosophie : je dis qu' »il n’y a pas de philosophie », mais ce que je veux dire, c’est qu’il n’y a pas de philosophie définie sur la façon dont vous dirigez les gens et sur vos valeurs. Vous pourriez résumer la philosophie en disant « la survie du plus fort, et atteindre des résultats à tout prix, et les résultats sont ce que nous sommes pressés d’atteindre à court terme, souvent par un conseil d’administration, des actionnaires extérieurs, ou un investisseur quelconque ».
- Évaluation de l’effort axée sur les résultats : « nous allons uniquement évaluer les résultats. Je ne me soucie pas de la manière dont vous vous y prenez. Faites-le simplement. Évidemment, vous ne violez pas les principes éthiques. Vous ne devez pas voler, cambrioler, enfreindre la loi ou mettre les gens en danger physique. Nous nous soucions de la sécurité, nous nous soucions de notre système éthique, mais à part cela, il n’y a pas de règles. Il suffit de le faire ».
- Communication descendante et directive : La communication est descendante. Vous pouvez être poli, gentil et écouter les préoccupations des gens, mais les objectifs sont les objectifs.
- Orienté principalement vers l’autorité : La base de votre pouvoir est votre autorité formelle. Vous êtes en position de distribuer des récompenses et des punitions. Vous avez la carotte et le bâton, et ce sont vos outils les plus puissants.
7.3 Caractéristiques du Hoshin Kanri
- Des principes directeurs forts et à long terme : il existe un ensemble de principes directeurs, une vision à long terme. Les principes directeurs portent sur les clients, les personnes, le respect, des aspects non techniques, et nous nous préoccupons non seulement des résultats mais aussi du processus et de l’accent mis sur le développement des personnes.
- Concernés non seulement par les résultats, mais aussi par les processus en mettant l’accent sur le développement des personnes : avec le Hoshin Kanri, on se concentre sur le développement des personnes à tous les niveaux, sur le développement d’une confiance de base, et les gens travaillent continuellement, pas seulement à la fin du trimestre, mais continuellement à l’amélioration de certaines choses qui, selon eux, mèneront aux résultats. Ils peuvent avoir tort. Ils peuvent avoir à réajuster ce sur quoi ils travaillent au fur et à mesure qu’ils apprennent, et c’est ce qui en fait un processus d’apprentissage.
- Définition de la direction Top-Down : c’est le top management qui fixe l’orientation. Les besoins de l’entreprise n’émergeront pas d’un processus démocratique. Ils émergent d’une analyse approfondie des concurrents, des nouvelles technologies, des opportunités futures, de la direction que vous voulez prendre en tant qu’entreprise et de ce que sera votre modèle d’entreprise. La planification stratégique doit venir du sommet et les cadres supérieurs doivent déterminer ce dont l’entreprise a besoin pour réussir. C’est un besoin de l’entreprise.
- Participation par le biais d’un flux ascendant d’informations : lorsque vous commencez à descendre en cascade, si les réactions que vous obtenez sont « non, nous ne pouvons pas faire cela, nous pouvons faire la moitié de cela, nous pouvons faire un quart de cela », l’entreprise ne va pas obtenir ce dont elle a besoin.
Une fois que vous créez les orientations descendantes, vous obtiendrez ces résultats. On consacre plus d’efforts à discuter des moyens qu’à débattre des objectifs. « Comment allons-nous faire cela ? »
- Principalement axé sur la responsabilité : cela signifie que les gens s’engagent, mettent leur nom sur un objectif et dirigent cet effort plutôt que de répondre aux carottes et aux bâtons de leur patron.
8. Avec la bonne philosophie, tout s’assemble
En résumé, lorsque vous dépassez le stade des outils Lean pour développer des leaders, vous construisez une base incroyable et solide. Les organisations sont dynamiques, pas statiques. On ne met pas en place un système tiré et on ne s’attend pas à ce qu’il continue à fonctionner à un niveau élevé. Au contraire, vous vous attendez à ce que le système tiré se détériore. Ce sont les dirigeants locaux qui le pilotent et le font fonctionner.
Vous avez besoin d’une stratégie à long terme représentée dans votre vision et traduite dans un Business plan. Le Hoshin Kanri fournit le cycle annuel d’amélioration dans lequel tous les dirigeants ont des objectifs alignés et mesurables Top-Down et horizontalement. Le succès du Hoshin Kanri vient de dirigeants hautement compétant qui apprennent à diriger l’amélioration. Une stratégie à long terme, c’est bien, mais elle n’est utile que si elle est mise en œuvre. Vous devez donc la décomposer en actions spécifiques qui peuvent être prises par les bonnes personnes avec de manière responsable. Il faut une initiative individuelle à tous les niveaux, mais l’initiative individuelle sera dirigée par le leadership.
Il faut développer les personnes et leur développement doit être de la responsabilité de leur manager. Les départements d’amélioration continue peuvent jouer un rôle de support. Mais, le collaborateur rend compte à son patron, et c’est lui qui devrait connaître le mieux ses performances. L’objectif du développement des personnes, c’est de bien diriger une équipe pour trouver les vrais problèmes et les résoudre.
Si vous confiez des missions difficiles à des personnes et que vous les encadrez et soutenez, elles se développeront en assumant ces missions difficiles. Elles prendront confiance en leurs capacités et développeront des compétences de plus en plus approfondies. Elles pourront alors contribuer à la feuille de route stratégique vers le succès via le biais du Hoshin Kanri.
Le Hoshin Kanri propose des missions stimulantes. La stratégie ne vous donne pas de missions stimulantes sans les traduire en objectifs d’amélioration, en mesures et en plans appropriés à tous les niveaux de l’entreprise et dans toute l’entreprise.
Avec cela, vous pouvez obtenir :
- Une Initiative individuelle.
- Le développement des personnes.
- Le développement grâce à des missions stimulantes.
- Une contribution à une feuille de route stratégique vers le succès.
Pascal CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Il coache les Black Belt et les Green Belts avec une expertise des outils d’amélioration continue notamment le Lean.