Comment le Lean s’intègre dans la stratégie d’entreprise

Si on fait un parallèle entre une entreprise et un orchestre symphonique, le Manager est un grand « chef d’orchestre ». Ce qu’il essaie de faire, c’est de développer tous les départements ou groupes d’instruments de la symphonie et de les faire jouer en harmonie. Comment le faire ?

En tant que leader, vous avez travaillé sur vous-même, développé les autres. Malheureusement les départements n’ont pas toujours le même niveau de maturité en Lean. Vous avez maintenant quelques « quatuors à cordes » qui peuvent se débrouiller seuls, sans être gérés. Ils peuvent organiser des répétitions, des séances d’entraînement, et ils s’améliorent de plus en plus. La section des « percussions » fait de même. Chaque section de l’orchestre s’améliore et vous fait des suggestions sur la façon d’améliorer votre façon de diriger.

Chaque département s’améliore mais il manque parfois de cohérence. Le problème est qu’ils ne jouent pas tous le même morceau. Il y a un concerto de Bach joué par le groupe des « violoncelles » et une sonate de Mozart jouée par les                  « violons ». Ce qui fait que chaque département joue son propre morceau, et ensemble, cela sonne terriblement mal.

Vous devez les faire avancer dans la même direction maintenant qu’ils ont le niveau de compétence et la passion. Ils veulent former une équipe et ils sont prêts à le faire. Vous devez trouver un morceau de musique et vous devez travailler avec l’orchestre d’une manière différente. Votre travail consiste à les préparer pour qu’ils soient en harmonie, en rythme, qu’ils entrent dans un morceau au bon moment et au bon volume et qu’ensemble, ils produisent un son.

Au Japon, on a inventé un terme, Hoshin Kanri, qui fait partie d’un mouvement national des années 1950 et 1960 axé sur la qualité, appelé Total Quality Management (TQM). Le Hoshin est la direction, il se réfère à une boussole : « Ho » signifie  « Direction », « Shin » signifie « Aiguilles », le terme « Kanri » est « Management, gestion ». Le Hoshin Kanri nous donne la direction, le vrai nord, la stratégie. Si on a la même boussole, on va tous dans le même sens et actons pour les mêmes objectifs.

Dans les phases 1 à 3 du développement du leadership, vous avez développé la capacité à le faire, vous pouvez donc trouver le comment. Mais vous avez encore besoin du quoi. Vous avez toujours besoin d’un objectif clair pour aligner les gens.

1.3 Le modèle de développement du leadership Lean

Les Valeurs du Vrai Nord :

3. Le Hoshin Kanri chez Toyota

3.1 Le problème de l’alignement des personnes sur les objectifs communs de l’entreprise

Comment développer chez les gens les compétences et la motivation qui leur permettront de s’aligner sur une vision commune ? C’est une question de management très ancienne. Les dirigeants se demandent : « Pourquoi les gens ne font-ils pas ce que l’on demande de faire, et ne le font-ils pas bien et avec passion ? On leur a dit ce qu’il fallait faire pour réussir. Pourquoi ne le font-ils pas ? Eh bien, les gens sont naturellement résistants au changement. Vous êtes un bon leader si vous avez des adeptes (des followers) qui viennent tous ensemble naturellement vers votre vision. Mais comment réussir ? « Comment l’obtenir » ?

Les réponses que j’ai pu entendre sont basées sur une vision simpliste de la motivation et des capacités du type :

« Je leur dis ce dont j’ai besoin, je les motive et les inspire, nous avons un environnement de travail positif et traitons bien nos employés, et j’attends d’eux qu’ils fassent une journée de travail complète pour un salaire complet et qu’ils travaillent pour atteindre les objectifs de production que nous leur avons fixés. »

Ce texte ne répond pas vraiment à la question de savoir comment faire. Cela part toujours du principe que si vous disposez du bon environnement et que les dirigeants indiquent clairement ce dont ils ont besoin, les gens trouveront un moyen de le faire.

Avec le Lean, il existe un ensemble de compétences nécessaires à l’amélioration qui peuvent être délibérément apprises comme on apprend délibérément n’importe quelle autre compétence. Cela ne se produit pas uniquement grâce à des dirigeants charismatiques qui prononcent des discours passionnés, vous traitent bien, vous offrent des niveaux de rémunération attrayants et un environnement de travail sûr, puis fixent clairement les objectifs. Les gens ont également besoin d’une structure pour élaborer des plans qui s’alignent, puis ils ont besoin de discipline, du niveau de compétence et du leadership pour les exécuter au quotidien.

En bref, il faut des plans bien conçus pour les exécutés avec motivation et compétence à tous les niveaux. Le plan ne peut être statique car le monde est bien trop complexe. En fait, la planification et l’exécution doivent évoluer en permanence grâce au PDCA.

3.2 Histoire du Hoshin Kanri chez Toyota

Toyota a commencé son voyage vers le Hoshin Kanri en 1961. Les grandes entreprises japonaises utilisaient déjà le Hoshin Kanri dans le cadre de la Qualité Totale (TQM : Total Quality Management), et à cette époque, Toyota Motors Company avait déjà beaucoup accompli. Le TPS (Toyota Production System) avait été développé au sein de Toyota et fonctionnait assez bien. Leurs fournisseurs directs étaient pour la plupart formés au TPS.

Ils avaient beaucoup de personnes compétentes et travailleuses, mais les dirigeants de Toyota se rendaient compte que leur entreprise n’était pas une entreprise mondiale moderne, qu’elle n’était qu’une très bonne entreprise locale et que s’ils voulaient atteindre leurs objectifs et être une entreprise automobile prospère sur le long terme, ils avaient besoin d’un effet d’échelle et que celui-là ne pouvait venir que de la mondialisation.

Ils ont décidé qu’ils devaient moderniser leurs opérations et le président Eini Toyoda a identifié deux besoins fondamentaux :

3.3 Des indicateurs visuels alignés à tous les niveaux pour répondre au plan annuel

L’une des premières choses que vous pouvez faire pour commencer à aligner les gens est d’afficher des mesures sur le lieu de travail qui sont alignées à tous les niveaux de la compagnie. Des indicateurs visuels sont importants pour suivre la performance. Des groupes de travail doivent se réunir devant ces indicateurs, voir leur performance, développer étape par étape des plans d’amélioration, vérifier les résultats par rapport aux objectifs. C’est l’esprit Kaizen.

Pour atteindre un niveau de qualité inégalé, Toyota a fait participer ses employés au kaizen. Certains travailleurs sont meilleurs que les managers en matière de kaizen d’ailleurs. Toyota a pris le temps de mettre en place systématiquement l’ensemble du processus Hoshin Kanri afin d’obtenir un véritable alignement dans toute l’usine.

Les tableaux de Management du Dévelloppement du Système (FMDS : Floor Management Development System) intègre non seulement les KPI (Indicateur Clé) de l’atelier considéré mais aussi ceux du niveau supérieur et des indicateurs processus. On y retrouve les mesures classiques de sécurité, qualité, productivité, coûts et ressources humaines. Ce sont des catégories standard.

Si par exemple l’indicateur KPI principal est le nombre de défauts par 100 carrosseries de véhicule et que l’objectif est sa réduction, il sera suivi par tous les acteurs de la carrosserie. Cet objectif sera traduit dans les différents atelier de carrosserie en utilisant les techniques de Pareto par exemple. En effet un objectif de réduction de % de défaut ne doit pas être imposé de manière homogène mais en fonction de la contribution aux défauts.

Pour se faire le IK (le Kata d’amélioration) est une bonne approche. On observe le mode de fonctionnement actuel de ces tâches, fixe la prochaine condition cible, identifie les obstacles potentiels et commence à expérimenter des contre-mesures. Une approche plus simple consiste à afficher PDCA sur le FMDS. C’est une grande opportunité qui permet à la fois d’améliorer la qualité pour répondre au Hoshin Kanri et de développer le personnel.

Cela signifie que tout le monde doit être compétent en matière de résolution de problèmes. Comment devenir compétent en matière de résolution de problèmes ? Toyota a une réponse simple pour cela aussi. Il s’agit du développement sur le lieu de travail (OJD : On the Job Development). C’est une approche pratique d’acquisition de nouvelles compétences et aptitudes nécessaires à un emploi dans un environnement de travail réel. C’est utilisé pour apprendre à utiliser des outils ou des équipements particuliers dans un environnement de travail réel, simulé ou de formation. Plutôt que de montrer aux employés des présentations ou de leur donner des feuilles de travail, ils apprennent le travail en le faisant. Cette formation a lieu sur le lieu de travail, avec les conseils d’un superviseur, d’un directeur ou d’un autre employé compétent.

L’entreprise veut être plus compétitive en matière de qualité. Elle sait ce dont elle a besoin et, en fin de compte, il s’agit de la satisfaction totale du client.

Ensuite, ces départements et ces équipes interfonctionnelles doivent les décomposer en actions au niveau granulaire, les exécuter, puis vérifier leurs résultats. Ils le font en vérifiant et en ajustant, contribuant ainsi au Hoshin de niveau supérieur.

Vous descendez dans une décomposition et remontez dans les contributions qui incluent la vérification. La décomposition comprend toute la planification, qui inclut la manière dont nous allons procéder, puis l’exécution, et enfin les avantages vont vers le haut. Nous avons un beau modèle, et c’est une vision puissante. C’est ce à quoi ressemblerait une organisation parfaite. Le véritable défi consiste à transformer la vision en réalité.

5. Comment Hoshin Kanri et le Management gestion quotidienne fonctionnent ensemble ?

5.1 Le cycle annuel Hoshin Kanri chez Toyota

Hoshin Kanri est un cycle annuel conçu pour soutenir le plan d’entreprise quinquennal glissant et la vision globale de la décennie. Le cycle lui-même, au niveau macro, suit, sans surprise, le schéma suivant : Plan, Do, Check, Act. Sur une période de trois mois, vous élaborez un plan pour préparer l’année suivante. Le président prononce un discours dans lequel il expose le Hoshin de haut niveau. Il commence par discuter de la vision pour la décennie et du plan quinquennal, de l’état d’avancement du plan quinquennal, de la situation actuelle, de ce que font les concurrents, des défis environnementaux auxquels l’entreprise est confrontée.

Cela déclenche alors un effort complexe et plutôt épuisant de décomposition par fonction. Tout d’abord au plus haut niveau du siège mondial puis aux différentes entités et services. La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d’objectifs, de « What » et de « How ». A chaque niveau le « How » devient un what.

L’exemple ci-dessous l’illustre. À chaque interface, il faut discuter et accepter les objectifs, plutôt que de les imposer. Cela peut demander plusieurs aller-retours, c’est la technique du catch-ball. Toute cette réflexion et cette planification se déroulent sur une période de trois mois.

Après avoir lancé le plan Hoshin Kanri. Ensuite, il faut une vérification constante, un point mensuel, trimestriel et bi annuel. Tout le monde doit vérifier et faire un rapport et l’entreprise affine les points d’étape. Certains outils de monitoring permettent de voir l’avancée des plans d’actions en cascade et ainsi déterminer les points chauds. Dans le point de contrôle à six mois, une réflexion est menée sur la situation et le cas échéant des actions sont déterminées pour s’adapter pour le reste de l’année. En même temps, cela lance le processus de planification pour l’année suivante.

C’est ainsi que fonctionne le cycle annuel Hoshin Kanri, et au niveau de l’entreprise, vous pouvez le voir comme un grand Plan, Do, Check, Act. Voici notre plan annuel, nous l’exécutons, voici ce que nous avons réalisé, voici ce qu’il nous reste à faire. Dans le cadre du PDCA annuel, des boucles PDCA sont intégrées à des niveaux de plus en plus petits, du niveau national au niveau de l’usine pour l’année, au niveau trimestriel, et finalement au niveau des groupes de travail quotidiens.

5.3 Le Lean et la stratégie d’entreprise

On parle de Lean Management ou d’excellence opérationnelle. La figure ci-dessous illustre la place de chaque initiative.

Le Niveau 4 correspond au Hoshin Planning. A partir ce cette matrice sont identifiés des projets Lean ou Six Sigma qui vont porter sur les processus et seront menés avec la méthode DMAIC.

Au niveau 3 les propriétaires de processus peuvent aussi lancer des projets Lean pour améliorer leurs processus. Il est néanmoins préférable de focaliser ces efforts sur des projets issus du Hoshin Kanri.

Au niveau 2 se trouvent les idées d’amélioration, identifiées lors de workshop de JMT (Job Management Training) issue du TWI (Training Within Industry).

Au niveau 1, nous trouvons les actions de résolution de problèmes de type PDCA qui sont identifiés et résolus sur le terrain. Leur suivi se fait directement sur les tableaux de management visuel, de suivi de performance.

5.4 L’essentiel ! Relation entre Hoshin Kanri et management quotidien

Le Hoshin Kanri exploite l’énergie de tous vos employés pour qu’ils utilisent la discipline de planification et d’exécution qu’ils ont développé. De plus, le système de management quotidien (FMDS) guide les groupes de travail dans leurs PDCA quotidiens. Pour en tirer tous les avantages, le Hoshin Kanri et le FMDS doivent fonctionner ensemble. Le Hoshin Kanri définit vos objectifs généraux qui sont traduits en actions spécifiques par le biais du management quotidien.

La première question que vous devez poser est la suivante : que devons-nous faire ? Vous devez répondre à cette question pour l’entreprise, pour chaque service et, finalement, pour chaque groupe de travail. Le résultat final de la réponse à la question « Que devons-nous faire ? » est un ensemble d’objectifs traduits en cibles mesurables. La deuxième question est la suivante : comment devons-nous nous y prendre ? Quel est le processus que nous allons utiliser pour faire en sorte que l’objectif soit atteint ? Si l’objectif n’est pas atteint nous avons besoin d’activités quotidiennes qui nous permettent de nous entraîner et de nous rapprocher de l’objectif. Enfin, nous devons savoir ce que nous faisons et quels sont les résultats, et pour cela, nous devons disposer d’un processus d’examen quotidien des principaux indicateurs clés de performance, des sous-indicateurs clés de performance, jusqu’à un processus individuel.

J’ai parlé d’Hoshin Kanri comme étant distinct du management quotidien, mais intimement lié. Par Hoshin Kanri, nous entendons le processus de planification et de contrôle, à un niveau global, du président à l’ouvrier et à tous les niveaux intermédiaires, et le processus de management quotidien est lié à ce que vous faites réellement au quotidien. Vous pouvez considérer qu’il s’agit de deux choses différentes et certaines entreprises le font.

Beaucoup de choses changent. Beaucoup de gens doivent changer la façon dont ils font leur travail. La communication doit se faire quotidiennement entre les différents départements, ce qui représente un tout nouvel ensemble de tâches. Après avoir effectué tous ces changements, nous devons les stabiliser et les maintenir. Nous allons continuer à trouver chaque jour des points à améliorer, mais nous n’allons pas encore être chargés d’un autre défi majeur. Tout cela a un cout mais il ne faut pas dire combien ça coute mais combien ça rapporte.

Revenons en arrière et parlons de la philosophie, qui, dans mon modèle Toyota Way, constitue le fondement. Le fondement de la philosophie, ce sont toujours les valeurs. En quoi croyez-vous ? Qu’est-ce qui vous motive ? Qu’est-ce qui est important pour l’entreprise ? Que croyez-vous au sujet des clients et des collaborateurs ? Que pensez-vous du leadership ? Les réponses à ces questions vous donnent les bases pour parler des cinq valeurs de Toyota – le défi, le kaizen, Genchi Genbutsu (aller et voir au Gemba), le travail d’équipe et le respect. Vous devez ensuite avoir un certain sens de l’orientation et l’étape initiale sera une vision globale sur 10 ans.

Vous devez obtenir la coopération de tous vos employés. Si vos relations avec les employés sont horribles depuis des années, vous devez commencer à développer une certaine confiance. Ce qui signifie probablement travailler sur de plus petits projets, sans Hoshin Kanri, pour que les gens aient l’expérience de l’amélioration et croient que les expériences ratées ne seront pas punies. En outre, vous devez commencer à encadrer et à changer par le biais de cycles de développement du leadership. Vous en revenez à l’auto-développement, et vous avez besoin de l’auto-développement des dirigeants à tous les niveaux.

Ensuite, vous devez avoir un sens clair de l’objectif du Hoshin Kanri et comme toute entreprise, il faut des résultats. Mais il faut aller plus loin parce des résultats sans amélioration et stabilisation du processus ne sont pas durables.

Le véritable Hoshin Kanri concerne autant le développement des personnes que l’obtention de résultats. La philosophie qui sous-tend le Hoshin Kanri ne consiste pas seulement à obtenir des résultats pour l’année. Cela en fait partie, mais la philosophie du Hoshin Kanri consiste à utiliser les objectifs nécessaires à l’entreprise pour satisfaire les clients et maintenir l’entreprise en bonne santé, tout en améliorant les processus et en développant le personnel. Ces trois objectifs doivent être atteints en même temps. Si l’un d’entre eux n’est pas atteint, le Hoshin Kanri a échoué.

Lorsque vous travaillez sur le processus, une partie de ce que vous faites est un retour sur investissement. Si il y’a d’autres choses que vous faites, comme la formation des personnes et la maintenance quotidienne, n’ont pas un avantage mesurable immédiat. Tout d’abord, vous les faites parce que vous avez besoin d’un équipement qui fonctionne à un niveau élevé. Vous êtes conscient de l’importance des personnes, motivés à aider l’entreprise en faisant du kaizen quotidien. Vous savez que vous avez besoin de réunions autour des tableaux de management chaque jour. Finalement, Vous savez que vous avez besoin d’un chef d’équipe et d’un chef de groupe qui savent comment coacher. Pour obtenir les résultats souhaités, tous ces éléments doivent être en place. Vous travaillez donc sur tous ces éléments, sans attendre un retour sur investissement direct chaque fois que vous formez quelqu’un.

7. Comparaison entre le Management par Objectifs et le Hoshin Kami

7.1 Le management par objectifs s’est transformé en ordre et contrôle

Toute entreprise a des objectifs sous une forme ou une autre. Il est souvent appelé « management par objectifs ». Il s’agit de discussions sur des objectifs mesurables, du niveau de la direction générale à celui des superviseurs. Cela ressemble à Hoshin Kanri, mais la similitude s’arrête là. Les discussions portent, presque exclusivement, sur les résultats à obtenir, les effets. Les résultats sont associés à des récompenses et à des sanctions. Si vous atteignez cet objectif, vous obtiendrez cette prime exceptionnelle et pourrez prétendre à une promotion, ou si vous échouez, il y aura des conséquences. En résumé, il s’agit de peur, de reconnaissance et de récompenses, et c’est tangible. C’est le résultat tangible pour votre carrière si vous obtenez les résultats tangibles.

Les caractéristiques du management par objectifs sont axées sur le court terme. La haute direction a dicté les résultats requis dans un court laps de temps, et elle vous surveillera. Elle n’est pas liée dans votre esprit à une vision plus large de votre entreprise dans 10 ans. C’est la chose la plus éloignée de votre esprit. Ce qui vous préoccupe, c’est : « Je dois faire les chiffres parce que je serai évalué à la fin du trimestre.

7.2 Caractéristiques du management par objectifs

7.3 Caractéristiques du Hoshin Kanri

8. Avec la bonne philosophie, tout s’assemble

En résumé, lorsque vous dépassez le stade des outils Lean pour développer des leaders, vous construisez une base incroyable et solide. Les organisations sont dynamiques, pas statiques. On ne met pas en place un système tiré et on ne s’attend pas à ce qu’il continue à fonctionner à un niveau élevé. Au contraire, vous vous attendez à ce que le système tiré se détériore. Ce sont les dirigeants locaux qui le pilotent et le font fonctionner.

Vous avez besoin d’une stratégie à long terme représentée dans votre vision et traduite dans un Business plan. Le Hoshin Kanri fournit le cycle annuel d’amélioration dans lequel tous les dirigeants ont des objectifs alignés et mesurables Top-Down et horizontalement. Le succès du Hoshin Kanri vient de dirigeants hautement compétant qui apprennent à diriger l’amélioration. Une stratégie à long terme, c’est bien, mais elle n’est utile que si elle est mise en œuvre. Vous devez donc la décomposer en actions spécifiques qui peuvent être prises par les bonnes personnes avec de manière responsable. Il faut une initiative individuelle à tous les niveaux, mais l’initiative individuelle sera dirigée par le leadership.

Il faut développer les personnes et leur développement doit être de la responsabilité de leur manager. Les départements d’amélioration continue peuvent jouer un rôle de support. Mais, le collaborateur rend compte à son patron, et c’est lui qui devrait connaître le mieux ses performances. L’objectif du développement des personnes, c’est de bien diriger une équipe pour trouver les vrais problèmes et les résoudre.

Si vous confiez des missions difficiles à des personnes et que vous les encadrez et soutenez, elles se développeront en assumant ces missions difficiles. Elles prendront confiance en leurs capacités et développeront des compétences de plus en plus approfondies. Elles pourront alors contribuer à la feuille de route stratégique vers le succès via le biais du Hoshin Kanri.

Le Hoshin Kanri propose des missions stimulantes. La stratégie ne vous donne pas de missions stimulantes sans les traduire en objectifs d’amélioration, en mesures et en plans appropriés à tous les niveaux de l’entreprise et dans toute l’entreprise.