Le management des performances comme levier stratégique de l’entreprise

Les processus RH fonctionnent comme des leviers stratégiques et sont des outils puissants avec un impact significatif, mais ils nécessitent une bonne conception et une bonne exécution.
Il existe quatre processus RH majeurs qui sont le recrutement, la formation et le développement, le management des performances, ainsi que la reconnaissance et les récompenses, considérons le Management des performances.

Certaines théories Lean ou Qualité s’opposent farouchement au Management des performances en raison de son effet négatif possible sur le moral. Ce dernier nuit à l’engagement général nécessaire pour identifier les problèmes et optimiser l’impact de chaque collaborateur. Pourtant, la plupart des organisations ont des programmes de Management des performances.

Le thème de la sécurité psychologique a été introduit pour la première fois en tant que compétence de leadership dans la manière de gérer les personnes dans une culture d’amélioration continue. Elle englobe ce dont les gens ont besoin pour se sentir en sécurité ou suffisamment à l’aise pour partager des idées, prendre des risques, contribuer davantage et s’engager pleinement dans leur travail.

Les systèmes de retour d’information sur les performances en général soulèvent au moins trois problèmes majeurs :

En commençant par la question de la courbe en cloche, de nombreuses organisations se fondent philosophiquement sur l’idée qu’il est important de classer littéralement les employés ou du moins de leur attribuer une certaine forme de notation. Que la notation comporte trois, cinq ou sept options, l’accent est mis sur la manière de faire savoir à chaque personne comment elle est notée ou classée.

Étant donné que la majorité des systèmes traditionnels de management des performances utilisent une variation du système de classement en courbe en cloche, cela signifie que beaucoup de personnes (80 à 90 %) se voient dire qu’elles sont « moyennes » ou « à améliorer ». Quel impact cela a-t-il sur leur motivation et leur engagement ? Une autre approche consiste à s’assurer que chaque membre de l’équipe sait qu’il est talentueux et apprécié. La présentation des résultats a un impact sur le moral.

Le souci de cette approche est qu’elle ne motive généralement qu’une petite partie de l’organisation et démotive la majorité. En effet, en utilisant la courbe en cloche comme exemple, combien de personnes seraient démotivées si on leur disait qu’elles sont des travailleurs moyens ou inférieurs à la moyenne ? On a ainsi supposé à tort que les gens ne verraient pas d’inconvénient à ce qu’on leur dise qu’ils sont dans la moyenne, et que les personnes dont la note est inférieure à la moyenne devraient savoir qu’elles sont en dessous de la moyenne, afin qu’elles puissent s’améliorer. Si le processus est démotivant, aide-t-il vraiment les gens à s’améliorer ?

Si l’on combine la courbe en cloche à des compétences médiocres en matière de retour d’information, elles contribuent toutes deux à des préoccupations quant au maintien de l’engagement des employés. Par conséquent, le sujet du management des performances est lourd d’opportunités pour détruire les relations et la motivation. Pourquoi ?

Le processus de feedback peut être positif, mais en règle générale, de nombreuses personnes qui donnent du feedback n’ont pas les compétences nécessaires pour le faire d’une manière qui enrichit les relations et améliore la productivité.

Par exemple, j’ai vu des managers donner un feedback négatif sans aucun exemple précis. Ils laissent l’employé s’interroger sur la signification du feedback. J’ai souvent vu des managers dire « vous n’êtes pas bon avec les chiffres » ou « vous êtes mauvais avec les gens ». Cela s’interprète comme une étiquette de la personne, au lieu d’attirer l’attention sur les changements de comportement souhaités.

C’est pourquoi certaines personnes disent qu’il vaudrait mieux ne pas avoir de systèmes de management des performances plutôt que de risquer le large éventail de situations démotivantes qui découlent de ces exercices courants.

Les systèmes de retour d’information sont limitatifs. La plupart des documents écrits utilisés pour le feedback fournissent des catégories et des notes simples accompagnées de quelques commentaires.

Ces systèmes sont limitatifs car ils restreignent la vision que la personne a de son travail et de ses capacités. Si l’objectif d’une culture Lean est d’étendre l’utilisation des capacités des personnes, les systèmes de management des performances doivent être repensés pour chaque personne, et son manager, et doivent également chercher à répondre aux questions suivantes.

Il y a beaucoup à dire sur les résultats positifs que l’on peut obtenir via un retour sur les performances. L’absence de retour d’information individuel peut amener les gens à se sentir peu importants ou encore à ne pas aimer passer du temps avec leur superviseur. Par conséquent, l’avantage est que les personnes doivent ressentir de la reconnaissance dans ce processus.

C’est pourquoi les systèmes de management des performances doivent traiter la question de savoir comment gérer au mieux le retour d’information de manière à améliorer le moral. Cela ne veut pas dire que les managers ne doivent donner aux gens que des retours positifs et sans critique. Il s’agit de veiller à ce que chaque personne se sente considérée comme unique et capable d’apporter ses compétences personnelles à l’environnement de travail. Il s’agit également de s’assurer que le retour d’information apporte un soutien.

Enfin, il s’agit de s’assurer que le processus aide réellement les personnes à contribuer davantage, et non moins. Le tableau ci-dessous montre comment le feedback diffère dans un environnement de travail traditionnel, qui met l’accent sur le blâme, et dans un environnement Lean, qui met plutôt l’accent sur la responsabilité.

Les RH jouent un rôle important en veillant à la bonne mise en place de la responsabilisation pour les employés. La responsabilisation consiste à fixer des attentes et à vérifier dans quelle mesure la personne a répondu à ces attentes. Bien qu’elle soit simple à décrire, il est assez difficile d’établir un niveau d’attente suffisant que les gens peuvent suivre.

Par nature, les gens veulent savoir ce que l’on attend d’eux. Pour cela, il faut bien plus qu’une description de poste ou une série d’objectifs annuels. Pour fixer des attentes, il faut donner un sens clair de l’orientation, des priorités ainsi que des résultats attendus dans des délais précis. Plus le poste de travail est courant dans l’organisation ou plus la flexibilité de la contribution de chacun est grande, plus il est difficile de fixer des attentes.

La plupart des gens associent le management des performances à leur programme d’évaluation des performances. Les organisations Lean se concentrent de plus en plus sur un leadership centré sur les personnes. Elles ont alors souvent élargi cette notion pour y inclure un certain type de programme de coaching. Pourtant, après des années de travail dans le domaine du management Lean et des RH, il est essentiel que les gens réalisent que le management des performances comprend toutes les étapes suivantes :

Bien que chacune d’entre elles ait une importance propre, l’ordre est important.

Chaque fois qu’un manager me dit qu’un membre de l’équipe n’est pas performant, la question que je pose est la suivante : « Comment la personne comprend-elle les attentes ? ». Ils font souvent remarquer que la personne devrait savoir ce qu’elles doivent faire ou qu’ils pensent qu’elle a peut-être reçu une exigence écrite.

Ainsi, les gens s’accordent généralement à dire que cette étape n’a peut-être pas été réalisée complètement et qu’elle mériterait d’être examinée. Avant de quitter la conversation, je les encourage à poser une question ouverte pour savoir si l’employé comprend les attentes. Pour beaucoup, Cela n’a jamais été fait auparavant.

Après s’être assuré que les attentes sont claires, la question de l’efficacité de la formation se pose. Là encore, les gens font souvent remarquer que la formation n’a pas toujours été efficace. Même si la formation est réalisée, ils n’ont généralement pas fait un suivi suffisant pour évaluer sa réussite.

Une fois la formation dispensée de manière adéquate, la question est de savoir si la personne a bénéficié d’un accompagnement quotidien suffisant pour s’assurer qu’elle peut travailler de manière indépendante. Souvent, les pairs et les superviseurs permettent aux personnes de s’appuyer sur eux, plutôt que de les aider à apprendre à travailler de manière indépendante. Cela peut impliquer de prendre le temps d’expliquer pourquoi les choses sont faites de telle manière et de travailler avec la personne pour qu’elle comprenne parfaitement le travail à faire.

Le coaching quotidien fait souvent la différence entre enseigner aux membres de l’équipe comment résoudre les problèmes et résoudre ces problèmes pour eux.

Si l’on a fourni des commentaires plus spécifiques, il faut discuter des principales lacunes avec les membres de l’équipe et ensemble trouver les causes profondes ainsi que leurs solutions pour améliorer les performances. Ce n’est qu’après avoir eu des conversations efficaces que vous envisagerez de documenter tout type de problème de performance.

La dernière étape est souvent la plus négligée et la plus sous-utilisée. Les managers disent souvent qu’ils ne devraient pas avoir besoin de reconnaître les performances si les gens ne font que leur travail. Le pouvoir de cette étape est de renforcer les bons comportements afin qu’ils se multiplient et s’étendent. Il s’agit d’identifier les comportements que vous aimeriez voir se multiplier et d’être proactif pour les renforcer.

Fondamentalement, nous ne savons pas vraiment s’il y a un problème de performance spécifique avec la personne tant que nous n’avons pas déterminé que les responsabilités de la direction ont été remplies. La façon la plus simple de faire le tri est de procéder dans l’ordre.

Voici trois étapes clés à suivre lorsque vous envisagez de réviser votre système de management des performances et de l’aligner sur vos efforts d’amélioration.

Comme pour toutes formes d’amélioration, commencez d’abord par un certain type d’évaluation, qu’il est souvent préférable de faire en équipe. Voici quelques exemples :

Incluez les commentaires des membres de l’équipe (Voix du client). Pour faciliter le changement, il faut qu’il y ait une base qui confirme que le changement est nécessaire. Faites un sondage auprès de la main-d’œuvre pour connaître son opinion sur le système actuel et sollicitez des idées d’amélioration.

Comme vous l’avez fait dans de nombreux domaines de votre travail, recherchez les meilleures pratiques auprès d’autres organisations. Recherchez également des articles et des livres écrits sur le thème du management des performances. Le Dr. Deming est une formidable source de documentation pour l’une des extrémités du spectre. Par ailleurs, il en existe beaucoup d’autres qui ont des points de vue différents.

Le fait d’avoir des conversations aide les gens à réfléchir plus profondément à l’impact du management des performances ainsi qu’aux conséquences potentielles « involontaires » de certaines approches. Sur la base des points d’accord, faites un brainstorming sur les moyens d’apporter des améliorations. Faites également des suggestions sur ce qui constituerait une amélioration et sur les raisons pour lesquelles cela permettrait d’obtenir de meilleurs résultats. Veillez à ce que l’argumentaire propose une solution et ne se contente pas d’identifier un problème.

Comme pour d’autres aspects de l’amélioration, vous pouvez expérimenter pour voir quelle différence les nouvelles approches font sur le moral et la motivation des employés. Le système de management des performances étant intégré dans le tissu de l’organisation, un changement peut prendre du temps.

Les trois pratiques citées ci-dessous sont celles qui présentent la corrélation la plus étroite avec le facteur clé de l’efficacité du management de la performance : « l’équité perçue du système ».

En effet, ces pratiques sont le lien entre les objectifs de performance et les professionnels de l’entreprise, le coaching efficace par les managers et la différenciation de la rémunération selon les niveaux de performance.

De plus, ces pratiques se renforcent mutuellement : une bonne mise en œuvre d’une pratique peut avoir un effet positif sur la performance des autres et conduit à un management de la performance plus efficace dans son ensemble. Ainsi, si la compagnie est performante dans les trois pratiques, elle aura un impact positif sur le management de la performance.

La première pratique consiste à lier les objectifs de performance des employés individuels à des professionnels de l’entreprise. Elle est non seulement corrélée à un niveau plus élevé d’équité perçue, mais aide également les entreprises à atteindre leurs objectifs stratégiques. Lorsque les objectifs des employés sont liés aux priorités de l’entreprise, les collaborateurs font état d’un management efficace de la performance.

Noter que les objectifs de performance, en plus d’être liés à la stratégie, devraient être adaptables et révisés lorsque les conditions du marché changent ou que des circonstances atténuantes se produisent. La révision régulière des objectifs permet de s’assurer que les collaborateurs continuent de croire que le système est juste. Elle a également un impact positif sur le management des performances. Les réviser au moins deux fois par an semble suffisant.

Le coaching efficace est le facteur le plus important de l’équité perçue. Il existe une relation directe entre des managers efficaces et l’efficacité du système de management de la performance d’une entreprise. Lorsque les managers encadrent et développent efficacement leurs employés, le système de management des performances est efficace et les performances de ces compagnies sont meilleures que celles de leurs concurrents.

La troisième pratique est la différenciation significative de la rémunération entre les employés à faible, moyen et haut rendement. À noter qu’en ce qui concerne la rémunération, un management efficace de la performance est plus probable lorsque les organisations séparent les discussions sur la rémunération des évaluations formelles.

La Matrice du contenu du poste à l’échelle de l’organisation ci-dessous est une approche particulièrement intéressante. Elle permet de créer un travail standard pour les postes de direction ainsi que pour d’autres emplois.

L’établissement d’un travail standard n’est pas seulement un moyen de former les gens à effectuer des tâches de manière uniforme, mais aussi une méthode de gestion des performances par rapport à des exigences claires. En tant qu’outil de gestion des performances, le travail standard permet de s’assurer que les attentes sont correctement définies et qu’il existe un point de référence pour les systèmes de feedback.

J’ai constaté que le travail standard pour les superviseurs était extrêmement utile pour créer des processus de travail clairs. En effet, il permet d’améliorer les performances et la qualité de la production et des processus connexes. Le travail standard établit les meilleures pratiques pour les superviseurs occupant des postes similaires. Mais, cela est souvent négligé comme une opportunité d’amélioration.

Les systèmes de management visuel constituent un outil important des environnements de travail Lean. Ils sont clairement un système de gestion des performances qui fournit un retour immédiat aux personnes sur leur travail. Les gens peuvent décrire une partie de leur temps au travail en termes vagues quant à l’efficacité de leurs performances.

Les standards visuels fournissent un retour immédiat sur les résultats clés afin d’accélérer les réponses aux problèmes et d’améliorer les performances au fil du temps. L’objectif des systèmes basés sur les performances est (évidemment) d’améliorer les performances.

Pourtant, la plupart des programmes fournissent un feed-back annuel, semestriel ou mensuel. Fournir un feedback important à l’heure ou au jour près accélère certainement les processus d’apprentissage et les ajustements pour obtenir de meilleurs résultats.

Un exemple pourrait être un tableau dans une salle de production qui donne une lecture horaire des niveaux de production et note les problèmes de qualité et les pénuries de matières premières pour une analyse ultérieure. Ce tableau est ainsi visible à tous les employés d’une zone particulière et leur permet de disposer d’une base solide pour connaître leurs niveaux de performance tout au long de la journée.

J’ai vu des tableaux utilisés pour signaler les problèmes de qualité, de sécurité et de clientèle d’une manière très visible pour toutes les personnes qui ont besoin de ce retour d’information pour guider leurs performances. cette technique type « AIC » (Animation à intervalle court) permet par ailleurs d’améliorer les performances en veillant simplement à ce que le feedback sur les performances soit direct, opportun et axé sur les caractéristiques les plus importantes du travail. Certaines organisations ont même remplacé les programmes d’examen annuel pour les travailleurs de la production par des systèmes qui fournissent un retour d’information sur une base quotidienne.

Un programme commun aux cultures très performantes est l’utilisation de systèmes de feedback à 360°.

Dans un système de feedback à 360°, les individus obtiennent un feedback de leurs managers, leurs pairs et leurs subordonnés directs. L’un des objectifs de ce type de programme de feedback est de s’assurer que les personnes sont réellement conscientes du niveau de soutien qu’elles apportent ou non à leurs subordonnés directs.

Ce n’est que grâce à ce type de système que de nombreuses organisations disposent d’un mécanisme permettant à certaines personnes de donner leur avis. Cependant, ce processus peut s’avérer difficile et gênant pour les personnes inhabituées à ce type de retour d’information et qui ont besoin de soutien pour prendre en compte ce retour d’information et apporter des changements importants.

De nos jours, le management des performances est une source d’insatisfaction dans de nombreuses organisations.

Une grande partie des personnes interrogées, dans le cadre d’une récente enquête mondiale de McKinsey sur le sujet, affirment que les systèmes et pratiques actuels de leur organisation n’ont aucun effet, voire un effet négatif, sur les performances de l’entreprise.

En outre, elles ne voient pas de retour sur investissement positif pour le temps consacré au management des performances. Pourtant, les résultats montrent également que lorsqu’elle est bien exécutée, le management de la performance a un impact positif sur la performance des employés et sur la performance globale de l’organisation.

Le management de la performance, lorsqu’il est bien fait, stimule la performance globale. Le système de management de la performance, ayant un impact positif sur les performances des employés et de l’entreprise, sont beaucoup plus susceptibles que les autres de faire état de meilleurs résultats.