Table des matières
1. Qu’allez-vous essayer d’auto-développer ?
Il devrait maintenant être clair qu’il existe une méthode d’amélioration continue et une méthode de respect des personnes. Elles vont de pair. Pour être efficace dans l’amélioration continue de Toyota, il faut respecter les gens – vos clients, vos partenaires et les membres de votre équipe. Cela passe souvent par l’auto-développement du leadership qui permet d’embrasser les valeurs du True North de Toyota.
Le True North de Toyota est défini par le Toyota Way, qui précise comment les leaders doivent penser, ressentir et se comporter. Toyota développe des leaders sur de longues périodes et nous avons résumé un processus pour les entreprises qui souhaitent apprendre de Toyota dans un modèle de leadership Lean en quatre étapes.
2. Modèle de développement du leadership Lean
4 étapes autour des 5 valeurs du « True North » : défi, esprit Kaizen, aller voir, travail d’équipe, respect.
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S’engager dans l’auto-développement du leadership : apprendre à vivre les valeurs de « True North » grâce à des cycles d’apprentissage répétés
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Entraîner et développer les autres : voir et stimuler le véritable potentiel des autres via de cycles d’apprentissage de l’auto-développement
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Soutenir le Kaizen quotidien : renforcer les capacités locales en matière de gestion quotidienne et de kaizen
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Créer une vision et aligner les objectifs : créer une vision « True North » et aligner les objectifs verticalement et horizontalement
Les principes directeurs pour vous développer en tant que leader sont les valeurs « True North » qui sont au cœur de votre organisation. Nous plaçons celles de Toyota au centre du modèle de développement du leadership. Elles doivent être parfaitement comprises, mais au-delà de cela, se développer est nécessaire pour vivre les valeurs du Vrai Nord à travers des cycles d’apprentissage répétés.
Il est également important de planifier, faire, vérifier et agir à votre façon, encore et encore. Le but consiste à faire des valeurs une partie de votre ADN – votre façon de penser et d’agir. Les valeurs de Toyota ne doivent pas nécessairement être vôtres, mais elles constituent un guide utile pour réfléchir aux valeurs de votre organisation. Cela vaut la peine de les revoir une fois de plus.
2.1 Challenge / Défi : bienvenue dans la compétition
L’environnement sera toujours un défi pour toute organisation, et il y aura toujours des défis internes. La clé est de savoir si le « défi » est considéré comme une épreuve qui nous est infligée ou comme l’ordre naturel d’un univers complexe dans lequel les défis nous poussent à nous adapter et à devenir plus forts. Par exemple, le Toyota Way 2001 dit : « Nous accueillons la concurrence ».
Vous n’entendrez pas Toyota se plaindre de la concurrence des entreprises américaines, coréennes ou allemandes, qui deviennent toutes plus fortes. Ils accueillent cette concurrence parce qu’elle les oblige à devenir encore meilleurs. Sans le défi de cette concurrence, ils pourraient s’affaiblir et les clients en souffriraient. Ils veulent que l’esprit de compétition règne dans chaque individu au sein de Toyota.
Relever un défi avec une perspective positive est une valeur, car sans ce défi, il n’y a pas de pression pour s’améliorer. Des études montrent que l’apprentissage et les performances se dégradent si les personnes font face à plus de stress qu’ils ne peuvent en supporter. Cependant, une autre constatation tout aussi importante est que si les gens ne sont pas suffisamment mis au défi et s’ils ne sont pas assez stressés, ils stagnent, ce qui réduit également leurs performances et leur apprentissage. C’est ce que l’on appelle le principe du stress « Boucles d’or ».
Cela suggère qu’il existe un niveau optimal de défi. Les performances sont maximales lorsque le niveau de stress est correct, ni trop ni trop peu.
2.2 Esprit Kaizen : je vais relever le défi en suivant le bon processus
Pour relever le défi, il faut avoir l’esprit Kaizen. Par esprit Kaizen, nous entendons que vous êtes convaincu qu’avec du dévouement et un processus systématique d’amélioration par le biais du PDCA, vous pouvez relever le prochain défi.
Vous pouvez être mis au défi de réduire de moitié le temps nécessaire à l’exécution de votre tâche. Cela semble impossible, vous ne l’avez jamais fait auparavant, mais vous savez que si vous décomposez ces 50 % en petits morceaux, que vous procédez étape par étape et que vous suivez un bon processus de résolution des problèmes, vous vous rapprocherez de plus en plus de cet objectif et finirez par l’atteindre.
Il vous faut à la fois de la confiance et un bon processus à suivre pas à pas pour relever le défi. Certaines tentatives seront des pas en arrière. Vous échouerez, mais ce n’est pas grave. Vous vous relèverez, vous apprendrez et vous réessaierez.
2.3 Allez voir : c’est au Gemba que l’on apprend le plus
Il y a aussi une valeur dans Toyota qui consiste à aller et voir, ce qui semble étrange comme valeur parce que vous allez simplement voir quelque chose.
Cependant, la valeur est que vous pouvez vraiment apprendre le plus du Gemba, l’endroit où cela se passe réellement. Il est très utile d’aller sur place, de voir et d’apprendre directement, sans se fier à des rapports indirects, à des moyennes ou à des bases de données statistiques des mois passés, mais en voyant l’endroit réel tel qu’il est aujourd’hui.
Gemba désigne plusieurs endroits. Il peut s’agir de l’endroit où vous fabriquez la pièce, où vous fournissez le service, où le client utilise votre produit, où un fournisseur prépare vos matériaux, ou tout autre endroit où de la valeur est ajoutée.
2.4 Travail d’équipe : le travail d’équipe et la performance individuelle sont les deux faces d’une même médaille
Le travail d’équipe est très apprécié, comme c’est le cas dans de nombreuses organisations. Ce qui est un peu inhabituel chez Toyota, c’est que le travail d’équipe et la performance individuelle ne sont pas considérés comme deux opposés. Ils sont considérés comme les deux faces d’une même pièce.
Vous ne pouvez vraiment pas avoir de grandes équipes sans des individus hautement développés et les individus s’amélioreront et seront les plus performants lorsqu’ils feront partie d’une équipe efficace.
2.5 Respect : clients, société, membres de l’équipe, partenaires, communautés dans lesquelles vous faites des affaires
Enfin, le respect comporte de nombreux aspects. Il comprend le respect des clients, de la société, des membres de l’équipe et des partenaires, ainsi que des communautés dans lesquelles vous faites des affaires.
La fermeture d’un site où vous employez des personnes, même si elle est opportune d’un point de vue commercial, viole cette valeur. Vous mettez des gens au chômage et portez atteinte au bien-être économique de la communauté. Cela ne signifie pas que votre entreprise doit sombrer avec le navire si vous êtes au bord de la faillite. Cependant, il faut éviter, dans la mesure du possible, de porter préjudice aux membres de l’équipe, à la communauté et à la société en raison d’une décision commerciale.
Ce sont les valeurs de Toyota, et vous avez probablement vos valeurs pour votre entreprise écrites quelque part. Faites-en une évaluation critique. Si vous pensez qu’il faut les compléter ou les modifier, tant mieux. Si elles sont déjà suffisamment fortes et complètes, commencez à réfléchir à la manière de les ancrer plus profondément dans votre culture de leadership.
2.6 Garantir l’ancrage de vos valeurs
Pouvez-vous, en tant que dirigeant, arriver à un point où ces valeurs sont tellement ancrées en vous que vous ne penseriez pas à les violer ? Elles viennent naturellement, c’est votre façon d’être.
3. Comment travailler pour devenir un Lean Leader ?
Comment travailler pour atteindre l’idéal du leader Toyota ? De nombreux dirigeants diraient : « Écoutez, nous avons été élevés pour suivre le modèle de leadership occidental. Nous avons appris à faire des chiffres. Nous avons appris à être impatients. Les personnes sélectionnées pour devenir des leaders sont sélectionnées parce qu’elles sont impatientes, parce qu’elles veulent des résultats maintenant. Vous me dites maintenant que je dois être gentil, patient, humble et bon avec mes collaborateurs et les encourager. C’est l’ensemble des comportements opposés. Comment peut-on passer d’un extrême à l’autre ? ».
Il est certain que changer tout comportement complexe est difficile, et nous le savons grâce aux recherches en neurosciences, voire douloureux. Cela signifie que nous devons vraiment le vouloir, et c’est pourquoi Toyota s’efforce de sélectionner des dirigeants passionnés par l’apprentissage.
3.1 Première étape – S’engager dans l’auto-développement du leadership. Apprenez à vivre les valeurs de True North grâce à des cycles d’apprentissage répétés
Nous avons appris plusieurs choses. Nous savons que lorsque les gens ont établi des routines habituelles et des modes de pensée gravés dans leur cerveau pendant des décennies, il est vraiment difficile de changer. Peut-être devrions-nous faire exploser l’entreprise et repartir de zéro. Nous pourrions faire appel à des coachs très expérimentés, puis recruter des personnes et les éduquer dès le départ aux valeurs de True North.
D’après l’expérience de Toyota, il faut environ dix ans avant de pouvoir agir comme un leader Toyota mature. Vous devez avoir toutes les routines gravées dans votre cerveau pour cela.
Peu d’entreprises peuvent se permettre de fermer et de se reconstruire sur dix ans, et une grande partie de l’expertise serait perdue. Le mieux est de travailler dur pour changer le leadership que vous avez. Qui est en mesure de changer la façon de penser des dirigeants ? Je peux vous dire, après des décennies d’expérience en tant que consultant, que ce n’est pas moi. Je n’ai jamais réussi à convaincre un PDG de changer son état d’esprit.
D’abord, je ne suis qu’une de ces personnes sur lesquelles ils ont grimpé toute leur vie, et je suis un consultant rémunéré, ce qui me rend encore moins crédible. Les PDG ont une volonté très forte. C’est pourquoi ils sont arrivés là où ils sont.
La bonne nouvelle, c’est qu’en raison de leur forte volonté, ils ont pu accomplir tout ce qu’ils voulaient pendant toute leur carrière. S’ils décident de changer leur comportement, ils peuvent souvent y parvenir. Cela demande un dévouement extrême, et cela ne se fait pas en une seule fois.
Vous ne prenez pas la leçon de golf spéciale week-end et ne devenez pas un grand golfeur si vous n’avez pas les compétences fondamentales. Si vous jouez mal au golf et que vous avez beaucoup de mauvaises habitudes, vous ne changerez pas ces habitudes à moins de vous entraîner de manière répétée sur une longue période avec un coach qui vous observe, vous dit ce que vous faites mal, vous suggère comment vous pourriez modifier votre swing et vous assigne des routines d’entraînement.
Le défi du développement personnel est le suivant :
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Il faut un engagement profond
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Il faut un coach
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il faut pratiquer
Pour les PDG ou les cadres qui courent à toute vitesse pour résoudre les problèmes d’aujourd’hui, il est difficile de trouver du temps et cela demande encore plus de dévouement.
Je suppose maintenant que vous, en tant que dirigeant avez décidé de changer. La façon dont vous avez dirigé a permis d’obtenir des résultats, mais elle a conduit à des personnes qui ne sont pas engagées. Elle vous a conduit à résoudre la plupart des problèmes et à réfléchir à la place des gens. Vous êtes frustré et vous pensez qu’il doit y avoir un meilleur moyen. Comment amener les dirigeants à être comme les dirigeants japonais ?
Toute personne qui a enseigné sait qu’il est impossible d’enseigner à quelqu’un qui ne veut pas apprendre. Vous pouvez lui faire prendre des notes. Il est possible de les amener à répondre à un test sur ce qu’ils entendent et lisent. Toutefois, vous ne pouvez pas enseigner à quelqu’un, sauf à un niveau très superficiel, à moins qu’il ne veuille apprendre.
Vous êtes à la recherche de l’élève avec une passion pour l’apprentissage, quel que soit l’instrument de musique. Vous êtes ingénieur et vous essayez de former la prochaine génération d’ingénieurs, et vous trouvez cette étincelle chez quelqu’un qui veut vraiment apprendre.
La première étape consiste à trouver des personnes prêtes à s’engager dans un processus de self-développement. Ce que vous voulez qu’ils apprennent, ce sont les valeurs « True North » de l’entreprise. La seule façon pour eux de l’apprendre est de procéder par petites étapes.
Au début, ils doivent apprendre quelques modèles de comportement de routine de base, puis, au fur et à mesure de leur développement, ce qu’ils apprennent est plus précis et plus élaboré. Le kata d’amélioration offre un moyen systématique d’apprendre par la pratique, un pas après l’autre.
3.2 Cycles d’apprentissage de l’auto-développement du leadership (PDCA)
Le leader Lean relève des défis de plus en plus difficiles, les relève, apprend, puis relève le défi suivant.
Il suit le cycle PDCA pour apprendre :
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Se préparer : immersion Gemba pour comprendre les lacunes par rapport à la vision True North et établir des relations
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Faire : siriger et développer les autres pour atteindre des objectifs ambitieux
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Vérifier : être un coach, stabiliser les processus, réfléchir et apprendre
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Avancer : sélectionner l’adéquation entre le leader et le poste pour faire progresser l’apprentissage et la croissance
Vous obtenez une nouvelle affectation dont vos supérieurs et les ressources humaines ont conclu qu’elle aidera l’organisation et développera davantage vos compétences en matière de leadership. Par exemple, vous avez été responsable du département d’assemblage et vous avez été sélectionné pour être responsable du département d’expédition parce que cela vous élargira et vous préparera à des niveaux de leadership plus élevés.
La première chose que vous ferez dans le cadre de votre nouveau poste en expédition consiste à s’immerger pour saisir la situation actuelle. C’est le début de l’élaboration de votre plan pour ce département.
La situation actuelle comprend les personnes et les processus. Vous vous immergez dans le gemba pour développer une vision pour cette zone d’expédition, en apprenant à connaître les personnes et les écarts entre ce que devrait être l’expédition et ce qu’elle est aujourd’hui.
Une façon d’y parvenir est de faire le travail – conduire un chariot élévateur à fourche et charger un camion ou prendre des boîtes, les empiler et les préparer pour la prochaine livraison. Vous établissez des rapports. Vous commencez à comprendre les forces et les faiblesses des personnes et du processus. Puis vous développez un accord avec les gens sur la vision : « Voici où nous allons et voici notre première étape. »
Lorsque vous avez élaboré ce plan, vous pouvez commencer à guider les autres vers cette vision.
Votre objectif n’est pas seulement d’y parvenir, mais de développer les autres. Ils doivent accepter des éléments de votre objectif et les relever comme des défis personnels pour leur propre développement. Il s’agit là d’un autre ensemble de compétences – enseigner et motiver les collaborateurs à vouloir relever un défi et à s’épanouir. Lorsque vous aurez fait cela pendant un certain temps et que vous aurez progressé vers votre objectif, vous réfléchirez à ce que vous avez fait.
Vous devriez avoir un coach pour vous aider à voir ce que vous faites bien et ce que vous ne faites pas bien. Il peut vous aider à voir vos propres angles morts.
Le coach va vous observer. Il sait ce qui devrait se passer, ce que vous essayez d’atteindre et quels types de chemins sont bons et mauvais. Il va, de manière subtile, vous influencer vers les bons chemins. Par subtil, je veux dire qu’ils peuvent vous poser des questions, vous proposer un défi, mais ils ne vont pas le faire pour vous et ils ne vont pas vous dire exactement ce que vous devez faire.
Voici une question à laquelle je voudrais que vous réfléchissiez. Vous pourriez même faire une pause et noter quelques idées, peut-être avec d’autres personnes dans un groupe :
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Afin de vous développer pour apprendre ces valeurs et apprendre l’amélioration continue, quelles sont les compétences spécifiques sur lesquelles vous devriez travailler ? Pensez à cela comme vous le feriez pour n’importe quel type de compétences complexes que vous essayez d’apprendre. Si vous voulez apprendre à jouer au golf et que je suis votre professeur, il vaut mieux que je comprenne les compétences que j’essaie de vous enseigner.
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Ensuite, comment pouvez-vous apprendre ces compétences ? C’est comme au golf : pratique, retour d’information de la part d’un entraîneur, réflexion, encore plus de pratique, et finalement, vous vous rapprochez de plus en plus du développement de cette compétence de manière à ce qu’elle soit routinière, répétable et gravée dans votre cerveau.
3.3 Résumé de ce que les Lean Leaders doivent apprendre
Je suis sûr que vous avez une liste plus longue que la mienne, mais permettez-moi de vous fournir une courte liste des compétences des leaders Lean.
Premièrement, ils doivent apprendre à gérer depuis le gemba – aller voir. Malheureusement, pour beaucoup, c’est un art perdu. Je pense que les premiers fondateurs d’entreprises étaient très impliqués, et qu’ils étaient présents au gemba. Souvent, la gemba ne comptait que quelques personnes.
Puis, à mesure que l’entreprise s’est développée, les dirigeants se sont éloignés. Ils passaient plus de temps dans les bureaux et les réunions à examiner les résultats financiers et moins de temps à regarder les gens travailler, à trouver les lacunes et à trouver des occasions de former les gens.
Ensuite, ils sont passés à autre chose et des managers professionnels ont été engagés, encore plus éloignés du gemba.
Il s’agit d’un ensemble de compétences dont le développement nécessite du temps au gemba. Lorsque vous êtes sur le gemba, vous vous développez et vous développez les autres. Vous devez comprendre les valeurs fondamentales. « Comprendre » ne signifie pas seulement les lire sur une carte, mais plutôt qu’elles deviennent votre façon d’être et de penser. Vous vivez les valeurs. Vous devez les avoir dans votre ADN, de sorte qu’il est parfaitement naturel que, lorsque quelqu’un fait un travail et que vous repérez une erreur, au lieu de vous précipiter, de critiquer et de prendre le contrôle, vous preniez du recul et vous demandiez : « Que devrait-il se passer ? Que se passe-t-il ? Quel est le problème (lacune) ? Que puis-je faire pour aider ? »
Gérer efficacement depuis le gemba, c’est être capable de voir et de répondre de manière à faire avancer l’équipe au lieu de l’arrêter dans son élan. Cela demande beaucoup de discipline – plus que cela n’en demande aux personnes que vous essayez de coacher. La discipline consiste à s’empêcher de donner des ordres, des solutions ou des critiques et à suivre un processus discipliné de résolution des problèmes.
La première étape de la résolution de problèmes est toujours la même : quel est le problème ? La nature du problème peut vous sembler évidente. Vous demandez quand même ce qu’ils pensent du problème, car souvent, ce qui est évident est faux et vous voulez que d’autres personnes réfléchissent au problème.
Vous devez acquérir les compétences nécessaires pour suivre un processus discipliné de résolution de problèmes qui vous est naturel. Dans ce processus, vous pouvez parcourir l’ensemble du cycle PDCA de manière disciplinée et structurée, avec patience, sans court-circuiter les étapes.
Ensuite, vous pouvez commencer à enseigner aux autres. Chez Toyota, cela signifie acquérir une certaine maîtrise des « pratiques Toyota ». Vous pouvez ensuite apprendre à enseigner aux autres par le biais du « développement sur le tas ». Une condition préalable au développement des autres sur le lieu de travail est d’apprendre soi-même. Vous êtes toujours en train d’apprendre. Vous apprenez plus profondément à être un résolveur de problèmes discipliné, un leader et un coach, quel que soit le nombre de fois où vous l’avez vécu.
Le but est de développer une expertise profondément enracinée. Chez Toyota, on pense que sans racines profondes, l’arbre va se retrouver très vulnérable. La première tempête le renversera.
Après, votre prochaine leçon sera de diriger des personnes alors que vous n’êtes pas vraiment un expert dans ce qu’elles font. Puisque vous avez appris à devenir un expert dans un domaine, vous pouvez apprendre plus rapidement les bases du processus technique suivant, mais vous n’aurez pas la même profondeur. Vous devez dépendre davantage des autres.
4. Une expertise approfondie grâce aux étapes du Shu-Ha-Ri
Le développement personnel demande de la patience. Il faut de l’humilité. Vous êtes peut-être un cadre supérieur. Vous pouvez être un manager de haut niveau. À moins que vous n’ayez grandi en étant encadré au sein d’une entreprise Lean, vous devez retourner à l’école pour apprendre à devenir un leader Lean. Tout comme ceux qui ont été formés chez Toyota, vous devrez mettre votre développement entre les mains d’un coach.
Vous vous mettez vraiment en danger lorsque vous devez apprendre une nouvelle compétence, une compétence que vous n’avez pas travaillée, à un moment de votre carrière où vous maîtrisez déjà les compétences que vous utilisez au quotidien. Pour ce faire, vous devez suivre le processus d’une personne qui apprend une compétence complexe : vous commencez par le début. Vous commencez par les bases. Vous avez un coach. Le coach vous donne des exercices apparemment insignifiants. Vous les pratiquez comme on vous le dit, et vous vous améliorez de plus en plus dans le développement et la gestion des compétences complexes. Vous n’allez pas l’apprendre dans une salle de classe.
4.1 Shu-Ha-Ri pour passer du niveau novice au niveau maître
Une façon d’envisager le développement de cette expertise consiste à utiliser un modèle d’apprentissage issu des arts martiaux. Il s’agit du cycle Shu-Ha-Ri. De nombreux modèles d’apprentissage différents disent la même chose. Nous avons vu dans un précédent article ce qu’est le Toyota Kata.
Il s’agit d’une méthode d’apprentissage et d’amélioration de l’encadrement basée sur un modèle systématique comme le Shu-Ha-Ri.
4.2 Une expertise approfondie grâce au Shu-Ha-Ri
KATA = Une routine définie pour penser et agir
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Shu- Embrasser le kata (apprendre exactement)
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Ha- S’écarter du kata (un peu d’improvisation)
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Ri- Abandon du kata (La forme est maintenant maîtrisée ; se concentrer sur l’approfondissement de la compétence et de la compréhension)
Le stade Shu :
Si vous êtes un professeur d’arts martiaux, ce que vous voulez, c’est que l’élève adhère au kata. Vous essayez de lui enseigner une façon particulière de se tenir, une posture particulière, une façon particulière de donner des coups de pied, de bouger ses mains. Vous voulez qu’il copie exactement ce que vous lui dites de faire. La déviation est inacceptable.
En tant qu’étudiant, vous apprenez exactement, et vous vous soumettez à votre professeur. Le professeur a raison. Vous avez tort. Vous allez faire exactement ce que le professeur vous dit. Il faut obéir, et de pratiquer assidûment tous les exercices que votre professeur vous donne.
Le stade Ha :
Une fois que vous avez appris ces routines, les bases sont devenues naturelles et vous n’avez pas besoin d’y penser. Vous pouvez commencer à vous écarter de ces règles et faire de l’improvisation dans les limites du kata.
Le stade Ri :
Le Ri est appelé également « élimination du kata ». Vous êtes vraiment libre d’apprendre l’art de la performance. Cela ne signifie pas que vous oubliez tout ce que vous avez appris du kata. Cela signifie que ce que vous avez appris est si naturel que vous n’avez même pas besoin d’y penser. Maintenant, lorsque la forme est maîtrisée, vous pouvez vous concentrer sur l’approfondissement de votre compétence et de votre compréhension.
Le Shu-Ha-Ri appliqué au leadership
Au karaté, vous en êtes à l’étape Ri lorsque vous tentez de lire et de réagir à votre adversaire. Vous construisez un répertoire de façons de lire et de réagir à des situations réelles. Ensuite, vous essayez continuellement d’obtenir une meilleure fusion de votre esprit et de votre corps. Vous voulez que votre esprit et votre corps ne fassent qu’un au lieu de se battre l’un contre l’autre.
Parlez au meilleur violoniste du monde ou au meilleur guitariste du monde ; demandez-leur s’ils font encore des exercices de base. Ils vous diront qu’ils commencent leur séance d’entraînement par des gammes en se concentrant sur la technique – la même chose qu’ils apprenaient à l’étape Shu. On n’élimine jamais vraiment une étape pour ensuite l’oublier. Vous passez constamment par ces étapes, mais à un niveau supérieur à chaque fois.
Appliquez cela maintenant au leadership. Je vous ai demandé de noter les compétences de leadership Lean. Pour chacune de ces compétences, demandez-vous : « Quelle est l’étape Shu ? » Quels sont les modèles de leadership de base nécessaires pour développer cette compétence particulière ?
Disons que l’une des compétences est l’écoute active des autres. C’est en fait assez vague. Qu’est-ce que cela signifie d’écouter activement les autres ? Vous devez le décomposer en composantes de l’écoute active.
Ensuite, pour chacune de ces composantes, vous devez avoir un moyen d’enseigner – une méthode de pratique – à quelqu’un. Dans un second temps, quelqu’un doit être capable de l’observer. Le but est de savoir s’il fait exactement ce qu’il faut à l’étape Shu. L’observation se prolonge jusqu’à ce qu’il maîtrise l’écoute active. Il passe ensuite à l’étape Ha, puis continue à l’étape Ri.
Je parie qu’il vous serait difficile de trouver quelqu’un dans votre organisation qui n’ait jamais appris ne serait-ce qu’une compétence comme l’écoute active avec le même niveau de discipline et de détail qu’un enfant de 10 ans dévoué a appris les bases du violon.
Voici un résumé de ce qui devrait se passer pour les cycles Shu-Ha-Ri afin de développer les Lean Leaders.
Objectifs
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Les leaders à tous les niveaux se rendent régulièrement sur place pour observer les personnes et les processus afin de comprendre les écarts par rapport au True North
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Les dirigeants à tous les niveaux sont des experts en matière d’amélioration des processus
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Il y a des programmes délibérés en place pour enseigner aux dirigeants
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Les dirigeants apprennent et s’exercent délibérément à développer eux-mêmes leurs capacités de leadership pour s’adapter à une culture d’amélioration continue
5. Facteurs importants pour la réussite d’un leader dans une entreprise exceptionnelle
Les facteurs de réussite les plus importants sont la patience, l’accent mis sur les résultats à long terme plutôt qu’à court terme, le réinvestissement continu dans les personnes, les produits et l’usine, et un engagement impitoyable envers la qualité.
Si cela devient votre façon de penser et de vous comporter, alors vous devenez un Lean Leader. L’auto-développement du leadership demande de la patience. Il faut se concentrer sur le long terme. Il faut se concentrer sur le développement d’autres personnes, même si vous ne pouvez pas voir de manière tangible les résultats qui découleront de votre investissement dans ces personnes. Une passion absolue pour le client et la qualité est nécessaire.
Voici un autre devoir à faire à la maison. Pensez à une partie de votre organisation. Il peut s’agir de l’ensemble de votre entreprise. Il peut s’agir du département dans lequel vous travaillez. Ce que j’ai noté, ce sont les conditions clés du développement des Lean Leaders dont nous avons parlé précédemment.
Veuillez identifier s’il y a un écart critique (« un ») entre cette description et ce qui se passe dans votre organisation. Vous pouvez même l’appliquer à vous-même en tant que leader. Un « quatre » signifie qu’il y a un écart mineur. Un « cinq » signifie que vous êtes là, au stade Ri, en train de ronronner. Je serais surpris que quelqu’un se trouve au stade Ri sur l’un de ces points.
5.1 État actuel du leadership dans votre entreprise ?
Répondez aux 4 questions selon l’échelle de notation suivante :
1=Ecart critique ; 2= Ecart majeur ; 3= Lacunes sérieuses ; 4= Lacunes mineures ; 5= Pas de lacunes
Les leaders vont régulièrement voir à la gemba pour observer l’écart entre la situation réelle et le True North
La première question est de savoir si les leaders de votre organisation sont développés pour aller régulièrement observer les personnes et les processus. Le but est d’avoir une image réelle de la situation actuelle par rapport au « True North ». Cela signifie bien sûr qu’il existe un consensus sur une vision claire du « True North ». Il s’agit donc d’une question à plusieurs volets (ce qui n’est pas bon pour une question d’enquête, mais il ne s’agit pas d’un projet de recherche).
Les dirigeants à tous les niveaux ont été formés pour mener l’amélioration des processus à un haut niveau d’expertise
Deuxièmement, les dirigeants de votre organisation sont-ils des experts en matière d’amélioration des processus ? Cela ne compte pas s’ils ont délégué cette tâche à des membres du personnel ou à des coachs Lean. En outre, cela ne compte pas s’ils ont suivi un cours ou obtenu une certification de base, mais utilisent rarement ce qu’ils ont appris. N’oubliez pas que l’amélioration des processus ne se limite pas à faire des calculs ou à utiliser les outils Lean. Cela signifie que vous pouvez réellement améliorer le processus. Mais cela exige que vous influenciez les gens pour qu’ils apprennent et suivent le nouveau processus de manière disciplinée. Vous n’avez pas terminé tant que le processus ne fonctionne pas à un niveau supérieur. Il doit devenir un travail standard et de routine pour les personnes qui le gèrent – il s’est stabilisé.
Il existe des programmes délibérés visant à enseigner aux dirigeants la résolution disciplinée des problèmes par le biais du développement sur le terrain
Troisièmement, des programmes délibérés ont été mis en place pour enseigner aux Lean Leaders la résolution disciplinée des problèmes par le biais d’un développement sur le tas, et il y a des coachs. Les leaders ont des coachs.
Les leaders pratiquent délibérément l’amélioration des processus pour renforcer leurs compétences au quotidien
Les dirigeants apprennent-ils et pratiquent-ils délibérément l’auto-développement du leadership ? La pratique délibérée axée sur l’auto-développement est-elle courante dans l’organisation ?
Notation faible ? Ne paniquez pas !
Si vos réponses à ces quatre questions se situent entre un et trois – il y a de sérieuses lacunes ou des lacunes critiques – ne paniquez pas. Cela signifie que vous êtes une entreprise moyenne, ordinaire, car très peu d’entreprises se concentrent intensément sur le développement des Lean Leaders. Même Toyota a de nombreux points faibles.
6. Conclusion
Pour finir, élaborez un plan personnel. Sur quoi pouvez-vous travailler en tant que leader pour commencer votre développement personnel ? Une partie de ce travail nécessite un coach. Vous ne pouvez peut-être pas courir voir votre patron tout de suite et lui dire : « Engagez-moi un coach professionnel en matière de Lean ». Vous devez trouver quelqu’un, et il existe de nombreuses façons de le faire.
Pascal CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Il coache les Black Belt et les Green Belts avec une expertise des outils d’amélioration continue notamment le Lean.