S’engager dans l’auto-développement du leadership

Comment travailler pour atteindre l’idéal du leader Toyota ? De nombreux dirigeants diraient : « Écoutez, nous avons été élevés pour suivre le modèle de leadership occidental. Nous avons appris à faire des chiffres. Nous avons appris à être impatients. Les personnes sélectionnées pour devenir des leaders sont sélectionnées parce qu’elles sont impatientes, parce qu’elles veulent des résultats maintenant. Vous me dites maintenant que je dois être gentil, patient, humble et bon avec mes collaborateurs et les encourager. C’est l’ensemble des comportements opposés. Comment peut-on passer d’un extrême à l’autre ? ».

Il est certain que changer tout comportement complexe est difficile, et nous le savons grâce aux recherches en neurosciences, voire douloureux. Cela signifie que nous devons vraiment le vouloir, et c’est pourquoi Toyota s’efforce de sélectionner des dirigeants passionnés par l’apprentissage.

Nous avons appris plusieurs choses. Nous savons que lorsque les gens ont établi des routines habituelles et des modes de pensée gravés dans leur cerveau pendant des décennies, il est vraiment difficile de changer. Peut-être devrions-nous faire exploser l’entreprise et repartir de zéro. Nous pourrions faire appel à des coachs très expérimentés, puis recruter des personnes et les éduquer dès le départ aux valeurs de True North.

D’après l’expérience de Toyota, il faut environ dix ans avant de pouvoir agir comme un leader Toyota mature. Vous devez avoir toutes les routines gravées dans votre cerveau pour cela.

Peu d’entreprises peuvent se permettre de fermer et de se reconstruire sur dix ans, et une grande partie de l’expertise serait perdue. Le mieux est de travailler dur pour changer le leadership que vous avez. Qui est en mesure de changer la façon de penser des dirigeants ? Je peux vous dire, après des décennies d’expérience en tant que consultant, que ce n’est pas moi. Je n’ai jamais réussi à convaincre un PDG de changer son état d’esprit.

D’abord, je ne suis qu’une de ces personnes sur lesquelles ils ont grimpé toute leur vie, et je suis un consultant rémunéré, ce qui me rend encore moins crédible. Les PDG ont une volonté très forte. C’est pourquoi ils sont arrivés là où ils sont.

La bonne nouvelle, c’est qu’en raison de leur forte volonté, ils ont pu accomplir tout ce qu’ils voulaient pendant toute leur carrière. S’ils décident de changer leur comportement, ils peuvent souvent y parvenir. Cela demande un dévouement extrême, et cela ne se fait pas en une seule fois.

Vous ne prenez pas la leçon de golf spéciale week-end et ne devenez pas un grand golfeur si vous n’avez pas les compétences fondamentales. Si vous jouez mal au golf et que vous avez beaucoup de mauvaises habitudes, vous ne changerez pas ces habitudes à moins de vous entraîner de manière répétée sur une longue période avec un coach qui vous observe, vous dit ce que vous faites mal, vous suggère comment vous pourriez modifier votre swing et vous assigne des routines d’entraînement.

Le défi du développement personnel est le suivant :

Pour les PDG ou les cadres qui courent à toute vitesse pour résoudre les problèmes d’aujourd’hui, il est difficile de trouver du temps et cela demande encore plus de dévouement.

Je suppose maintenant que vous, en tant que dirigeant avez décidé de changer. La façon dont vous avez dirigé a permis d’obtenir des résultats, mais elle a conduit à des personnes qui ne sont pas engagées. Elle vous a conduit à résoudre la plupart des problèmes et à réfléchir à la place des gens. Vous êtes frustré et vous pensez qu’il doit y avoir un meilleur moyen. Comment amener les dirigeants à être comme les dirigeants japonais ?

Toute personne qui a enseigné sait qu’il est impossible d’enseigner à quelqu’un qui ne veut pas apprendre. Vous pouvez lui faire prendre des notes. Il est possible de les amener à répondre à un test sur ce qu’ils entendent et lisent. Toutefois, vous ne pouvez pas enseigner à quelqu’un, sauf à un niveau très superficiel, à moins qu’il ne veuille apprendre.

Vous êtes à la recherche de l’élève avec une passion pour l’apprentissage, quel que soit l’instrument de musique. Vous êtes ingénieur et vous essayez de former la prochaine génération d’ingénieurs, et vous trouvez cette étincelle chez quelqu’un qui veut vraiment apprendre.

La première étape consiste à trouver des personnes prêtes à s’engager dans un processus de self-développement. Ce que vous voulez qu’ils apprennent, ce sont les valeurs « True North » de l’entreprise. La seule façon pour eux de l’apprendre est de procéder par petites étapes.

Au début, ils doivent apprendre quelques modèles de comportement de routine de base, puis, au fur et à mesure de leur développement, ce qu’ils apprennent est plus précis et plus élaboré. Le kata d’amélioration offre un moyen systématique d’apprendre par la pratique, un pas après l’autre.

Le leader Lean relève des défis de plus en plus difficiles, les relève, apprend, puis relève le défi suivant.

Il suit le cycle PDCA pour apprendre :

Vous obtenez une nouvelle affectation dont vos supérieurs et les ressources humaines ont conclu qu’elle aidera l’organisation et développera davantage vos compétences en matière de leadership. Par exemple, vous avez été responsable du département d’assemblage et vous avez été sélectionné pour être responsable du département d’expédition parce que cela vous élargira et vous préparera à des niveaux de leadership plus élevés.

La première chose que vous ferez dans le cadre de votre nouveau poste en expédition consiste à s’immerger pour saisir la situation actuelle. C’est le début de l’élaboration de votre plan pour ce département.

La situation actuelle comprend les personnes et les processus. Vous vous immergez dans le gemba pour développer une vision pour cette zone d’expédition, en apprenant à connaître les personnes et les écarts entre ce que devrait être l’expédition et ce qu’elle est aujourd’hui.

Une façon d’y parvenir est de faire le travail – conduire un chariot élévateur à fourche et charger un camion ou prendre des boîtes, les empiler et les préparer pour la prochaine livraison. Vous établissez des rapports. Vous commencez à comprendre les forces et les faiblesses des personnes et du processus. Puis vous développez un accord avec les gens sur la vision : « Voici où nous allons et voici notre première étape. »

Lorsque vous avez élaboré ce plan, vous pouvez commencer à guider les autres vers cette vision.

Votre objectif n’est pas seulement d’y parvenir, mais de développer les autres. Ils doivent accepter des éléments de votre objectif et les relever comme des défis personnels pour leur propre développement. Il s’agit là d’un autre ensemble de compétences – enseigner et motiver les collaborateurs à vouloir relever un défi et à s’épanouir. Lorsque vous aurez fait cela pendant un certain temps et que vous aurez progressé vers votre objectif, vous réfléchirez à ce que vous avez fait.

Vous devriez avoir un coach pour vous aider à voir ce que vous faites bien et ce que vous ne faites pas bien. Il peut vous aider à voir vos propres angles morts.

Le coach va vous observer. Il sait ce qui devrait se passer, ce que vous essayez d’atteindre et quels types de chemins sont bons et mauvais. Il va, de manière subtile, vous influencer vers les bons chemins. Par subtil, je veux dire qu’ils peuvent vous poser des questions, vous proposer un défi, mais ils ne vont pas le faire pour vous et ils ne vont pas vous dire exactement ce que vous devez faire.

Voici une question à laquelle je voudrais que vous réfléchissiez. Vous pourriez même faire une pause et noter quelques idées, peut-être avec d’autres personnes dans un groupe :

3.3 Résumé de ce que les Lean Leaders doivent apprendre

Je suis sûr que vous avez une liste plus longue que la mienne, mais permettez-moi de vous fournir une courte liste des compétences des leaders Lean.

Premièrement, ils doivent apprendre à gérer depuis le gemba – aller voir. Malheureusement, pour beaucoup, c’est un art perdu. Je pense que les premiers fondateurs d’entreprises étaient très impliqués, et qu’ils étaient présents au gemba. Souvent, la gemba ne comptait que quelques personnes.

Puis, à mesure que l’entreprise s’est développée, les dirigeants se sont éloignés. Ils passaient plus de temps dans les bureaux et les réunions à examiner les résultats financiers et moins de temps à regarder les gens travailler, à trouver les lacunes et à trouver des occasions de former les gens.

Ensuite, ils sont passés à autre chose et des managers professionnels ont été engagés, encore plus éloignés du gemba.

Il s’agit d’un ensemble de compétences dont le développement nécessite du temps au gemba. Lorsque vous êtes sur le gemba, vous vous développez et vous développez les autres. Vous devez comprendre les valeurs fondamentales. « Comprendre » ne signifie pas seulement les lire sur une carte, mais plutôt qu’elles deviennent votre façon d’être et de penser. Vous vivez les valeurs. Vous devez les avoir dans votre ADN, de sorte qu’il est parfaitement naturel que, lorsque quelqu’un fait un travail et que vous repérez une erreur, au lieu de vous précipiter, de critiquer et de prendre le contrôle, vous preniez du recul et vous demandiez : « Que devrait-il se passer ? Que se passe-t-il ? Quel est le problème (lacune) ? Que puis-je faire pour aider ? »

Gérer efficacement depuis le gemba, c’est être capable de voir et de répondre de manière à faire avancer l’équipe au lieu de l’arrêter dans son élan. Cela demande beaucoup de discipline – plus que cela n’en demande aux personnes que vous essayez de coacher. La discipline consiste à s’empêcher de donner des ordres, des solutions ou des critiques et à suivre un processus discipliné de résolution des problèmes.

La première étape de la résolution de problèmes est toujours la même : quel est le problème ? La nature du problème peut vous sembler évidente. Vous demandez quand même ce qu’ils pensent du problème, car souvent, ce qui est évident est faux et vous voulez que d’autres personnes réfléchissent au problème.

Vous devez acquérir les compétences nécessaires pour suivre un processus discipliné de résolution de problèmes qui vous est naturel. Dans ce processus, vous pouvez parcourir l’ensemble du cycle PDCA de manière disciplinée et structurée, avec patience, sans court-circuiter les étapes.

Ensuite, vous pouvez commencer à enseigner aux autres. Chez Toyota, cela signifie acquérir une certaine maîtrise des « pratiques Toyota ». Vous pouvez ensuite apprendre à enseigner aux autres par le biais du « développement sur le tas ». Une condition préalable au développement des autres sur le lieu de travail est d’apprendre soi-même. Vous êtes toujours en train d’apprendre. Vous apprenez plus profondément à être un résolveur de problèmes discipliné, un leader et un coach, quel que soit le nombre de fois où vous l’avez vécu.

Le but est de développer une expertise profondément enracinée. Chez Toyota, on pense que sans racines profondes, l’arbre va se retrouver très vulnérable. La première tempête le renversera.

Après, votre prochaine leçon sera de diriger des personnes alors que vous n’êtes pas vraiment un expert dans ce qu’elles font. Puisque vous avez appris à devenir un expert dans un domaine, vous pouvez apprendre plus rapidement les bases du processus technique suivant, mais vous n’aurez pas la même profondeur. Vous devez dépendre davantage des autres.

Le développement personnel demande de la patience. Il faut de l’humilité. Vous êtes peut-être un cadre supérieur. Vous pouvez être un manager de haut niveau. À moins que vous n’ayez grandi en étant encadré au sein d’une entreprise Lean, vous devez retourner à l’école pour apprendre à devenir un leader Lean. Tout comme ceux qui ont été formés chez Toyota, vous devrez mettre votre développement entre les mains d’un coach.

Vous vous mettez vraiment en danger lorsque vous devez apprendre une nouvelle compétence, une compétence que vous n’avez pas travaillée, à un moment de votre carrière où vous maîtrisez déjà les compétences que vous utilisez au quotidien. Pour ce faire, vous devez suivre le processus d’une personne qui apprend une compétence complexe : vous commencez par le début. Vous commencez par les bases. Vous avez un coach. Le coach vous donne des exercices apparemment insignifiants. Vous les pratiquez comme on vous le dit, et vous vous améliorez de plus en plus dans le développement et la gestion des compétences complexes. Vous n’allez pas l’apprendre dans une salle de classe.

4.1 Shu-Ha-Ri pour passer du niveau novice au niveau maître

Une façon d’envisager le développement de cette expertise consiste à utiliser un modèle d’apprentissage issu des arts martiaux. Il s’agit du cycle Shu-Ha-Ri. De nombreux modèles d’apprentissage différents disent la même chose. Nous avons vu dans un précédent article ce qu’est le Toyota Kata.

Il s’agit d’une méthode d’apprentissage et d’amélioration de l’encadrement basée sur un modèle systématique comme le Shu-Ha-Ri.