Table des matières
- Comment le Lean différencie-t-il le "bon stress" du "mauvais stress" dans une organisation efficiente du travail ?
- Comment le Lean peut-il créer les conditions d'un lâcher-prise, d'une écoute de l'autre suffisante dans l’organisation ?
- Quels outils l’organisation peut-elle employer pour dynamiser l’éclosion de « Lean leaders » ?
1. Le blog Slate indiquait que 2,5 millions de salariés étaient victimes de burnout suite au stress causé par une mauvaise organisation du télétravail.
Comment le Lean différencie-t-il le « bon stress » du « mauvais stress » dans une organisation efficiente du travail ?
Distinguer bon et mauvais stress
Le télétravail imposé sans process spécifique d’accompagnement s’est avéré être un vecteur de stress important. L’envie de travailler génère du « bon stress », l’ennui apporte du mauvais stress – on parle beaucoup de « brownout » – de même qu’une complexité trop grande de tâches à accomplir.
Un stress trop bas (« Muda ») est synonyme de démotivation. S’il est trop haut, voire chronique (« Muri »), il se transforme en burnout. Il y a donc un juste milieu à trouver pour susciter engagement et motivation avec un niveau optimal de défi. Le but est de garantir une performance maximale. Dès lors, comment créer des cycles vertueux (« golden loops ») et éviter creux et pics ?
Engager le collaborateur vers un niveau de stress motivant
Le « 5S » permet d’éviter les pertes de temps. Le travail standard permet de créer une référence, mais aussi de susciter des échanges dans et à l’extérieur des équipes. Si la problématique est trop lourde, elle est remontée à l’échelon supérieur. Les « AIC » (animations à intervalle court) constituent un bon levier pour motiver les collaborateurs, partager les objectifs et fédérer les équipes.
À côté de ces dispositifs, la méthode de coaching de personnes, par exemple via le kata ou le lean A3, sera aidant sur des thématiques spécifiques. C’est à ce niveau que le self-développement prend tout son sens. Relations et liens sociaux, sens du travail, accomplissements sont des facteurs vitaux d’engagement Dans « Manager 3.0 – A Millennial’s Guide to Rewriting the Rules of Management, Brad Karsh et Courtney Templin » donnent des bases de soft skills nécessaires pour engager les nouvelles générations en entreprise.
PERMA et Lean, vecteurs du bien-vivre
Il est important que l’entreprise ait bien défini ses valeurs et sa vision, pour embarquer tout le monde vers des objectifs communs. Le bien-vivre ou « modèle théorique du bonheur » selon Seligman à travers la notion de PERMA (Positive emotion, Engagement, positive Relationship, Meaning, Accomplishment ) – intègre des notions proches du Lean. Trois conditions clairement Lean doivent être présentes pour atteindre un bon état d’engagement :
- Des objectifs clairs avec une progression, pour donner une direction et une structure à la tâche
- Des feedbacks clairs et immédiats, pour aider à s’adapter aux exigences changeantes et à ajuster sa performance afin de maintenir l’état de flux
- Un bon équilibre entre défis et compétences perçues
La montée en compétences pour combattre la routine
L’approche développée par l’ISO 9001 au début des années 2000 a permis de décloisonner beaucoup de prés carrés en libérant les propriétaires de process. Depuis, l’accumulation de compétences grâce à des programmes de formations adaptées offre des opportunités de promotion (postes de management) et évite aux collaborateurs de rester focalisés sur une seule activité. En effet, la routine est susceptible de générer de l’ennui. Une entreprise qui promeut un véritable self-développement mettra donc en avant la polyvalence entre services. L’optimisation locale n’étant synonyme d’optimisation globale, il est crucial de travailler en processus, à l’échelon de l’entreprise.
2. Lors de l’université 2021 de l’ANDRH , le philosophe et romancier Charles Pépin – auteur des best-sellers « Les Vertus de l’échec », « La Confiance en soi » et « La Planète des sages » – a dit : « La rencontre de l’autre, de la différence, de l’inattendu, de l’imprévu dans la vie, ce n’est pas quelque chose d’intéressant, c’est beaucoup plus que ça ». Cela fait écho à la notion de « Ha » du concept « Shu-Ha-Ri », qui met l’accent sur l’improvisation.
Comment le Lean peut-il créer les conditions d’un lâcher-prise, d’une écoute de l’autre suffisante dans l’organisation ?
S’éloigner du cadre pour l’enrichir
Le Lean pose la question des standards par rapport à des situations parfois imprévues : le collaborateur ou son manager ont-ils été formés aux standards ? Le manager a-t-il été coaché ? Le standard est-il mis à jour ? Quand on définit un standard et qu’il se produit un événement inattendu, on s’arrête pour réfléchir, trouver les causes racines, en tirer les enseignements et faire évoluer ce standard pour envisager tout nouveau problème. On est typiquement dans une boucle d’amélioration continue. Un problème, même inopiné, est une opportunité d’amélioration en termes Lean.
L’improvisation doit être liée à un modèle d’apprentissage
Envisager le développement d’une expertise peut consister à utiliser le modèle d’apprentissage du cycle « Shu-Ha-Ri » qui repose sur un systématisme décliné en 3 phases de connaissances :
- « Shu » : Embrasser le kata, apprendre exactement
- « Ha » : S’écarter du kata, place à l’improvisation
- « Ri » : Abandon du kata, la forme est maîtrisée, on se concentre sur l’approfondissement de la compétence et la compréhension
Au stade « Ha », une fois assimilées les routines, les bases deviennent naturelles et le collaborateur formé au Lean peut, ainsi commencer à s’écarter des règles et user d’improvisation pour fluidifier la transition entre une situation présente et une situation souhaitée. Certes, il devra toujours faire face à des différences et à de l’imprévu. Mais, il sera dans de bonnes dispositions pour considérer ces situations comme autant de problèmes à résoudre ou d’opportunités d’amélioration… en continu !
3. Selon le blog Degreed, il y a un impact business significatif dans une organisation développant une culture apprenante positive. Mais, si les promotions comptent, elles ne constituent pas la seule forme de mobilité.
Quels outils l’organisation peut-elle employer pour dynamiser l’éclosion de « Lean leaders » ?
La polyvalence comme vecteur de performance pour l’entreprise
La polyvalence est, de façon ultime, un vecteur de business, car elle est utile à l’entreprise. Imaginons une ligne de production bloquée suite à une panne. Au sein de l’usine, des agents formés pour intervenir sur plusieurs types de lignes garantiront la continuité de service. Le niveau de stress du contremaître sera réduit en conséquence.
D’autre part, des agents polyvalents auront un coefficient plus élevé et seront plus motivés pour acquérir de nouvelles compétences. C’est une approche gagnant-gagnant : les agents trouvent en effet un intérêt à effectuer des tâches non routinières.
La formation de Lean leaders et l’auto-développement du leadership
Le self-développement de type PDCA est une étape vers la formation de leaders : ils vont sur le « Gemba » (terrain) pour comprendre les lacunes et les problématiques, puis ils sont coachés pour atteindre des objectifs ambitieux. Cette approche comprend les quatre phases suivantes :
- Préparation (« Plan »)
- Développement personnel pour atteindre des objectifs ambitieux (« Do »)
- Vérification que les collaborateurs sont opérationnels et bien coachés, que les processus sont stables, tout en restant améliorables (« Check »)
- Progression, qui permet de pérenniser l’activité grâce l’apprentissage et la croissance (« Act »)
L’impact business d’une culture apprenante grâce au self-développement
L’entreprise se repose sur des collaborateurs plus performants individuellement et des équipes plus agiles collectivement. En adoptant le self-développement, l’entreprise s’adapte mieux au changement et se développe plus sereinement et rapidement. Ses collaborateurs ne sont plus de simples exécutants, mais deviennent des acteurs du développement. Leurs nouvelles compétences apportent de la mobilité interne et une meilleure employabilité.
Pascal CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Il coache les Black Belt et les Green Belts avec une expertise des outils d’amélioration continue notamment le Lean.
