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Interview
1. Selon Cadremploi/Michael Page, 62 % des responsables managériaux se disent prêts à recruter sur les « soft skills ». En quoi le TWI peut-il aider à faire monter en compétences les nouveaux managers
Le TWI a été conçu par le département de la Guerre des États-Unis pendant la deuxième guerre mondiale pour résoudre la pénurie de main d’œuvre qualifiée. Il est devenu un outil performant de formation pour les nouvelles générations de managers. Les techniques du TWI ont étés adoptées par Toyota, lieu de naissance du Lean.
Encore méconnues, elles apportent notamment de la structure aux processus de formation. Les cinq besoins essentiels du manager englobent :
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La connaissance technique,
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La conscience des responsabilités,
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L’aptitude à enseigner à transférer des connaissances,
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La capacité à améliorer des méthodes de travail,
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La construction de relations positives solides.
Un technicien brillant ne sera pas forcément un bon animateur. Or, l’organisation a désormais besoin de « team leaders », de coachs plus que de managers-gestionnaires.
Le concept de job relation du TWI incite le team leader à se poser des questions organisationnelles. Le but : faire fonctionner les équipes au mieux de leurs capacités. C’est en posant des fondations professionnelles positives suscitant la coopération que l’engagement des équipes naîtra et générera de la motivation.
Les bénéfices sont nombreux : Développement de la productivité, baisse de l’absentéisme et des risques psychosociaux, développement d’un meilleur climat, et l’amélioration du turnover des collaborateurs.
2. Si l'apprenant n'a pas appris, l'instructeur n'a pas enseigné, tel est un des préceptes du TWI. L'amélioration du turnover et la fluidification de la mobilité interne nécessitent de convoquer des ressources expertes internes pas forcément formées à la transmission et à la pédagogie. En quoi le TWI peut-il être impactant sur le processus d'apprentissage ?
Le changement de collaborateurs au sein des équipes et un certain niveau de turnover sont nécessaires et doivent être adressés de façon adéquate.
Il est nécessaire de faire progresser les collaborateurs pour qu’ils puissent aller vers d’autres métiers par exemple via la mobilité interne. Faute de quoi le service reste en inertie, les tâches seront purement répétitives et ce manque de créativité nuira à l’efficacité de l’organisation.
Le module de Job Instruction du TWI – à travers des fiches fonctionnelles simples, standardisées et disponibles partout – permet aux managers de proximité de formaliser et de transmettre les bonnes pratiques terrain d’un expert. Ceux-ci développeront des compétences pédagogiques pour former rapidement et efficacement leurs collaborateurs aux standards de travail, tout en assurant la stabilité des processus.
Là encore, l’impact sur les équipes est significatif notamment en termes de réduction du temps de formation, de diminution des non conformités et des accidents de travail.
En ces temps actuels de questionnement de la QVT (qualité de vie au travail) dans de nombreuses entreprises, l’augmentation de la satisfaction au travail devient un bénéfice en termes de marque entreprise, dans la mesure où le système est compris, pratiqué et adopté par tous.
3. Le télétravail s'est généralisé parfois non sans mal au sein de certaines organisations. Le site entreprendre.fr note que les cadres administratifs ne sont pas habitués ni formés à diriger des équipes à distance. Quelles méthodes de leadership le TWI peut-il développer dans l'organisation, notamment en matière de résolution de problèmes complexes ?
Le problem solving questionne l’utilité d’une pratique répétée d’un processus au sein d’un flux global. Passer d’un mode de travail présentiel au distanciel ne peut se faire sans cinq éléments indispensables. Nous comptons ainsi la confiance, le cadre de travail, des règles claires, du dialogue et des points d’étapes.
Le contrôle n’est pas une valeur ajoutée. Si des doutes sont à lever, le module de problem solving du TWI sera idéal pour aidera les superviseurs. Son côté systématique est destiné à améliorer notamment l’efficience et la profitabilité de l’organisation.
La méthode de créativité dite du scamper permet par ailleurs de résoudre des problèmes en pratiquant 7 démarches distinctes :
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Remplacement,
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Combinaison,
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Adaptation,
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Modification ou amplification,
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Trouver un usage différent,
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Elimination ou réarrangement d’un processus.
PASCAL CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Indépendant depuis une dizaine d’année, il forme et coache les dirigeants, les Black Belt et les Green Belts avec une expertise dans la conduite du changement et les outils d’amélioration continue notamment le Lean.
