L’holacratie pour faire avancer la culture d’entreprise… Et fluidifier les processus

L’holacratie est un système de processus obligeant à l’abandon de beaucoup de concepts ayant construit l’entreprise depuis un siècle – jeux de postures, libellés, considération sociale – et fait appel à l’intelligence collective. Ce système nécessite un travail de fond en amont. Il présente de nombreux bénéfices, notamment en impactant positivement la QVT, le bien-être et en générant de la performance. Or, Beaucoup d’organisations sont encore freinées par un organigramme et un processus décisionnel figés. Cette nouvelle façon de casser les silos considère les process comme un ensemble de flux, avec des rôles et des redevabilités.

Les processus comme des flux neuronaux

L’holacratie s’imprègne beaucoup du fonctionnement du corps, avec ses systèmes autonomes. Tous un rôle à jouer (par rapport à une agression, à l’ingestion d’un aliment, à une coupure etc.). Par métaphore, il est inconcevable que notre cerveau soit sollicité en permanence par l’ensemble de nos organes pour valider, décider ou trancher. Nos reins, notre système lymphatique, notre foie ne lui demandent pas le droit de fonctionner.

Ils connaissent leur mission, possèdent leur expertise et, par leur pertinence, économisent de l’énergie et évitent de le saturer. Ce système envisage donc l’entreprise comme des unités autonomes fonctionnant en automatisme direct. Il instille de la fluidité, de la transparence, de la redevabilité, de la prise de responsabilité. Au final : il est le garant d’une performance accrue.

Pour cela, l’information doit être plus libre et plus partagée, tout en état plus contrôlée et mesurée.

Imaginons par exemple que la donnée d’entrée du flux soit une commande. En amont, tout un travail a été fait sur les rôles commerciaux, de l’ADV pour traiter cette commande, puis la gérer en production, en RH pour que, au bout du compte le collaborateur adéquat puisse fournir son client. Au sein de ce flux, une bonne distribution des rôles est primordiale. L’holacratie couvre un périmètre plus large qu’un process et tous les collaborateurs ont un rôle à y jouer.

L’abandon du modèle « top down »

Dans l’organisation classique, le cerveau est souvent un patron ou un manager sursollicité : il doit être capable de prendre une décision sur de multiples sujets, de valider des prises d’initiatives. Dès lors, comment identifier le bon interlocuteur, celui qui est dans son rôle d’expert. Comment faire partir la bonne proposition sans passer par 4 validations ? Le « manager-cerveau » ne devrait être sollicité qu’en cas de blocage ou de limite de responsabilité.

Le manager, ce super-héros sans pouvoirs

Or, le manager se retrouve trop souvent entre le marteau et l’enclume car il dispose rarement de moyens adéquats, hormis sa débrouillardise, face à de nombreuses injonctions paradoxales. Comment peut-il par exemple combiner gestion de projet ET de compétences RH ? Nommer un manager, c’est aussi l’autonomiser pour soulager la gouvernance d’une hypercentralisation. C’est encore loin d’être le cas et le manager mal préparé risque de :

• Continuer de faire de l’opérationnel, souvent par goût. Dès lors, comment le former pour le rendre performant en management ?

• Se voir submergé par l’administratif et les demandes de feedbacks de ses collaborateurs. Comment le libérer de tâches chronophages dans lesquelles il s’englue ?

Surtout, comment le manager peut-il s’inscrire sereinement dans ce flux neuronal ? Son parcours nécessite une agilité d’esprit et l’acquisition de nombreux soft skills. Manager c’est aussi accepter, paradoxalement, la perte de contrôle. Le manager promu sur ses seules qualités techniques est probablement parti d’un petit périmètre opérationnel. Il a de grandes chances de rester ancré sur le dogme de la pure maîtrise.

La notion de rôle, de compétence et d’apprentissage pour dynamiser les process

La compétence peut être intégrée dans la fiche de fonction, mais aussi – et plutôt – dans les rôles à assumer. Il est donc indispensable que RH et gouvernance se penchent en amont sur un catalogue de compétences transversales à mettre en œuvre, sans oublier de les affilier à un rôle. Par rapport à la fonction, à l’organigramme, à des structures très établies, la simple fiche de poste n’est plus pertinente. Ainsi, comment distinguer précisément les apports du chef de projet, de l’ingénieur avant-vente ou de l’expert métier dans la construction de l’offre client ?

Il est tout à fait possible d’imaginer une entreprise où les rôles opérationnels seraient partagés. Par exemple, un chef projet pourrait manager 3 projets par an, tout en jouant un rôle d’expert technique sur 5 autres projets. Ensuite, il complèterait ses actions en l’avant-vente.

Cet apprentissage en continu permet une définition de rôles totalement innovante, susceptible d’agir comme un levier de motivation et de fidélisation. Dans ce cadre, l’holacratie apporte souplesse et agilité à l’entreprise.

Définir un flux des données managériales et développer une pédagogie

La circulation de l’information doit être transparente pour être efficace. A cet égard, les départements doivent bien connaître le fonctionnement et les contraintes de chacun. Cependant, une acculturation de l’entreprise et des collaborateurs à des rôles pluridisciplinaires peut s’avérer déstabilisante.

C’est la raison pour laquelle un système d’identification et d’accompagnement des talents doit avoir été préalablement défini. Certes, le mode de fonctionnement holacratique n’est pas applicable à tous les services. Malgré tout, il reste pleinement efficace sur un périmètre donné au sein de l’entreprise : recherche, conseil, IT, bureau d’étude…

Cet outil RH souple et agile dresse la cartographie des compétences de l’entreprise et enrichit un système allant bien au-delà de la simple définition de fonction. Il permet de définir des rôles, des redevabilités et des attendus au sein de flux d’information. Le SIRH HRMAPS facilite la gestion du changement de l’entreprise par le repérage et l’évaluation des talents. Il challenge ainsi l’entretien pour dresser notamment un état des lieux des rôles occupés dans l’année. Dès lors, l’entreprise peut constater les niveaux de qualité et de performance atteints (purs KPI, bien-être au travail). Avec HRMAPS, RH et managers disposent d’éléments tangibles mettant en valeur expertises et besoins auprès de la gouvernance.