Le management des compétences avec le Lean

La valeur d’une entreprise n’est pas celle qu’elle représente à la bourse mais celle liées aux compétences de ses collaborateurs. En effet la cote à la bourse est volatile et ne représente pas la valeur réelle de l’entreprise, ce n’est qu’une valeur pécuniaire d’échange de part à un instant t. Le savoir-faire des équipes est la valeur intrinsèque de l’entreprise qui se doit faire croitre pour assurer l’avenir. La gestion des talents devient cruciale.

Que préconise le Lean ?

Les vecteurs de performance Lean sont axés sur une Communication claire, visuelle et cohérente pour véhiculer l’état des objectifs clés et des indicateurs, dans tous les départements et à travers toute la chaîne de valeur. Ces démarches ont créé un vrai consensus et une harmonisation des objectifs dans toute l’organisation. Assemblées et interactions quotidiennes entre la direction et l’atelier permettent de véhiculer les informations essentielles dans les deux sens.

Le Lean insiste sur le fait de tirer parti des connaissances et de les faire progresser grâce à de véritables programmes de formation pour toutes les strates de l’organisation. La polyvalence étant un des fers de lance du Lean, elle doit se forger grâce à des formations dédiées à polyvalente à tous les niveaux, notamment aux équipes de direction.

La formation ne se limite pas à des « sessions » de formation régies par un plan de formation annuel mais des événements de terrain individualisé ou par équipe de type « Learning by Doing » sous forme d’apprentissage.

Le partage et l'utilisation des informations et des connaissances

Le partage et l’utilisation des informations et des connaissances sont courants au sein de l’organisation. La gestion des connaissances est une composante clé de l’activité de l’équipe de direction.Tous les employés de toute l’organisation peuvent accéder à l’intranet et étendre leurs droits d’accès aux clients et fournisseurs. L’accès aux connaissances permet une prise de décision rapide.

Le Lean vise à créer des leaders à toutes les strates de l’entreprise

Un programme de développement du leadership est intégré à une analyse des lacunes et à la planification de la relève. Ce programme doit être suivi par tous les dirigeants et futurs dirigeants avant d’être promus. La formation et le coaching doivent être méthodiques et largement répandus.

Le savoir-être est une composante essentielle du Lean

Le savoir-être est une composante essentielle du Lean : « Bon état d’esprit, Humilité, confiance et enthousiasme». La distinction hiérarchique est gommée au profit du respect mutuel et de la reconnaissance naturelle des Leaders. Les membres de l’équipe de direction doivent être faciles d’accès et dignes de confiance. Leur enthousiasme vis-à-vis de l’amélioration et de la création de valeur pour le client doit être communicatif et tous les employés devraient y adhèrent. Avec le Lean, les employés et les différents départements font preuve d’un haut niveau de confiance mutuelle.

Concernant la gestion globale des compétences, elle est liée d’une part à amélioration continue de la performance de l’entreprise via l’amélioration continue et les formations terrains qui en découlent mais aussi à la stratégie de l’entreprise dans un plan à 3 ou 5 ans.

Le déploiement de la stratégie

Le déploiement de la stratégie de développement de l’entreprise via les méthodes Hoshin avec des objectifs ambitieux à trois ans, puis avec des programmes d’amélioration annuels de l’année en cours mènera à des besoins de compétences qu’il faudra acquérir en temps voulu. C’est l’entrée principale du plan de formation voire d’un plan de recrutement. Il est indispensable que chacun comprenne la vision de l’entreprise, le cap à 3 ans et les échéances intermédiaires ainsi que leur rôle dans la réussite de ces programmes.

L’entreprise aura donc besoin d’outils pour identifier les talents et le gap à franchir pour en déduire un plan de formation structuré. Les entretiens annuels sont un bon moyen pour partager ces objectifs et s’entretenir sur le management des compétences du collaborateur soit par apprentissage, coaching interne et/ou par des formations externes. Sans suivi régulier trimestriel cet entretien n’a que peu de valeur. Le Lean c’est l’amélioration continue et non « one shot » annuellement.

L’amélioration des compétences terrain

L’amélioration des compétences terrain se fait par un apprentissage avec des actions planifiées structurées via des techniques comme le Kata, le A3. Là aussi la manager aura besoin d’un outil visuel pour gérer ces actions de formation.

La formation est une réponse à un besoin de compétences que naturellement le collaborateur peut espérer et demander, elle est aussi la réponse au besoin de polyvalence et flexibilité que les entreprises ont besoin pour survivre. Dans tous les cas un outil commun de gestion des compétences avec une vision partagée est un plus.

Le Lean demande à l’ensemble de l’organisation et à ses représentants de mesurer et d’évaluer les performances individuelles et collectives de manière dynamique et continue. Le Lean demande aussi qu’il n’y ait plus d’entretien annuel formel pour tous. L’entretien annuel n’est utile que pour le déploiement de la stratégie du CEO aux chefs de services.

Une entreprise qui veut gagner se doit de faire grandir non seulement les compétences techniques mais aussi les compétences de Leadership. Pour se faire elle doit manager de manière dynamique et agile son potentiel de compétences.

Au même titre que le flux de production est tiré par la demande client, celui de la montée en compétences est tiré par ses clients, collaborateurs, team leader, superviseur, managers, CEO. Le rôle du DRH est de mettre à disposition un outil performant de manager ce processus de montée en compétences. Ce n’est plus la simple gestion d’un plan de formation.

PASCAL CHALOYARD

• Master Black Belt Lean Six Sigma.

• Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.