Transformez vos entretiens en actes de management réguliers !

Jusque-là, l’entretien annuel était le fait des RH, qui rythmaient sa réalisation à travers des campagnes. L’entretien professionnel est juridiquement obligatoire, mais aucune contrainte ne pèse sur l’entretien annuel. riginellement concentré sur les métiers commerciaux – suivi de réalisation des ventes et du chiffre d’affaires – l’entretien annuel s’est développé à toutes les strates de l‘entreprise, mais a cependant perdu de son sens managérial.

Parmi les symptômes, on note une fréquence inadaptée, un focus sur la rémunération, un trop grand délai entre demande de formation et mise en œuvre. Or, de nouvelles tendances se dessinent avec notamment la déstructuration des entretiens. Le but ? Donner au middle managers des outils concrets de … management.

Un décalage entre besoins et moyens

Les bénéfices d’un changement de rythme en termes de motivation sont palpables. Par exemple, les demandes de formations effectuées par un collaborateur pendant son entretien en novembre pour monter en compétences seront intégrées dans le Plan de Formation seulement en février de l’année suivante.

Pas de transition digitale et de mise en place d’un outil sans une réflexion collaborative ! L’avantage ? En l’absence de contraintes juridiques sur l’entretien annuel,  le champ des possibles est donc très large. Encore faut-il autonomiser le middle management.

Pour revoir la temporalité de l’entretien, un changement profond des pratiques est nécessaire

La pratique de l'entretien déstructuré est peu usitée car elle nécessite la révision d'une logique organisationnelle. L'abandon des entretiens professionnels aux RH est une possibilité. Il ne s'agit pas de multiplier les entretiens et les systèmes de gestion administrative.

Qu'est-ce qui bloque si la déstructuration permet de gagner en agilité, transparence, suivi de performance… ?

• La démultiplication fait que le processus nécessite plus de temps. Or, il fait preuve de simplification et ne se contente pas d’une simple reproduction d’entretiens identiques (mis à part la mesure de la performance et les retours sur les actions correctives).

• L’outil informatique RH doit être suffisamment agile pour prendre en considération les données déjà saisies et alimenter la courbe de performance. Une interface visuelle est motivante pour aider le collaborateur au quotidien. Il peut positionner des axes d’amélioration si besoin ou voir ses acquisitions de compétences. Or, beaucoup de solutions sur étagère proposent des fonctionnalités très bordées utilisant des méthodes de développements statiques avec un effet de domino sur tout le reste du système dès qu’on touche au paramétrage.

• L’humain doit être au centre de ce dispositif. La déstructuration doit offrir des plages de progression multiples et ne pas se cantonner à une seule action. Changer les habitudes reste encore une gageure.

Démultiplier pour simplifier

Il ne faut pas calquer chaque entretien selon le même moule : on peut imaginer une saisonnalité des informations, par exemple au rythme de 3 ou 4 par an – avec un échange plus conséquent en fin d’année autour des compétences pour nourrir le plan de formation.

Ainsi, l’AFEST (Action de formation en situation de travail) est un dispositif qui ne nécessite pas de plan de formation car il est mis en œuvre sur le terrain par séquences de 3 à 5 jours. Une formation sur une technique ou une norme ne nécessite pas de dispositif lourd. L’impact sur la performance est visible instantanément.

Projets informatiques : réfléchir par projet et par poste

La temporalité des entretiens est un point crucial pour observer les compétences mobilisées ou à améliorer. Par exemple, c’est le cas en fin de mise en œuvre de projets informatiques.

Cela permet de redéfinir les priorités d’un poste. Par méconnaissance ou par désir de rester sur sa zone de confort, le collaborateur intègre parfois des compétences secondaires lors de la redéfinition de ses priorités de poste.

D’autre part, pouvoir objectivement jauger la performance grâce à un outil dédié suffisamment flexible et convivial apporte un réel plus aux managers intermédiaires. L’évaluation de la performance de vient une courbe dans l’année et non plus un simple outil de scoring.

Une opportunité d’amélioration plus qu’une question générationnelle

En premier lieu, les nouvelles générations sont demandeuses de feedbacks plus courts et plus nombreux. Ça tombe bien ! Depuis plusieurs années, on se demande comment rendre ses lettres de noblesse managériale à l’entretien annuel.

En le fractionnant en plusieurs instants d’échange, on s’affranchit de la date anniversaire pour en faire un véritable outil de suivi et de progression à plus court terme avec des possibilités d’actions correctives.

Il est toujours compliqué pour les directions ou les RH de se projeter à 3 ou 5 ans. Avec HRMAPS, l’entreprise est pleinement en phase avec la loi « Avenir Professionnel » et la réforme de la formation qui englobe l’emploi et le parcours professionnel. Outre la souplesse d’utilisation des formulaires d’entretien ou la déstructuration de processus, son module « Formation et TMS » permet de faire du multiplan et de remonter des besoins de formation à tout moment, qu’ils soient intégrés au plan ou hors plan. Ainsi, les RH disposent d’une une vision plus fine de la performance et de la progression des compétences des collaborateurs.

Loïc CLAIRE,

• Consultant RH depuis 1998.

• Psychologue spécialisé en ingénierie des organisations et de la formation.