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Un précédent article relatif à la redéfinition des rôles pour atteindre de meilleurs résultats se focalisait sur la façon dont les principes d’amélioration continue pouvaient être intégrés au contenu de postes pour tous les employés et managers. Effectivement tous les emplois exigent des compétences c’est-à-dire les aptitudes ou capacités requises dans chaque emploi. Le modèle de compétences de l’amélioration continue adopte une approche traditionnelle et comprend quatre domaines de compétences pour le contenu du poste : organisation, management, service, poste. Cela garantit les besoins d’une culture d’amélioration continue avec les résultats souhaités intégrés à tous les emplois. Bien que cette modification du contenu de poste puisse prendre beaucoup de temps, les résultats seront également relativement durables.
Le modèle comprend 4 niveaux :
- Niveau 1 : Compétences organisationnelles Lean :
Tout le monde conduit activement à l’amélioration continue - Niveau 2 : Compétences en leadership Lean :
Gagner ou perdre a souvent des liens avec le bon leadership - Niveau 3 : Compétences Lean spécifiques au département :
Qu’est-ce qui doit changer dans chaque fonction ?
L’objectif de ce nouvel article est de fournir un processus pour documenter les contenus de poste. Son utilisation permet de soutenir d’autres processus RH tels que la sélection des collaborateurs, la formation, le management de la performance et la rémunération.
La documentation de poste ne se limite pas à la simple création de descriptions de tâches standard ; elle intègre des notions qui reflètent votre culture d’entreprise au sein même des postes pris individuellement
Programmes RH : l'mportance de documenter le contenu de poste
La documentation du poste remplit plusieurs fonctions :
- Fournir un mécanisme pour refléter les principes Lean dans chaque rôle.
- Etablir une base de responsabilité pour la culture privilégiée de l’organisation.
- Fournir une méthode pour relier tous les programmes RH à des éléments communs.
- Fournir un modèle pour améliorer le contenu du travail afin de mieux répondre aux besoins organisationnels.
C’est un élément critique pour implémenter une culture Lean
Cette documentation du contenu de poste peut se mettre sous forme de matrice. Elle couvre les comportements observables, les exigences de compétences et les résultats critiques.
Aborder cette documentation comme un processus pour optimiser le contenu du poste afin d’atteindre de meilleurs résultats est le véritable avantage de la création de ces documents.
Les évaluations faites par rapport à cette documentation fourniront une base pour l’évaluation des talents actuels et conduisent les stratégies Lean RH vers l’amélioration.
La documentation du contenu du poste établit une base pour la responsabilisation
Les gens accomplissent ce dont les gens sont tenus responsables. Pourtant, de nombreuses organisations n’ont pas réussi à créer des structures pour tenir les gens responsables des résultats standard attendus ou des activités professionnelles. La documentation du contenu de poste crée donc un enregistrement écrit des exigences qui optimiseront le talent de l’organisation grâce à des responsabilités claires.
La documentation du contenu du poste établit une base pour l'application des principes Lean
Développer une documentation intégrant des compétences d’amélioration, les activités et les résultats attendus crée une culture d’amélioration pérenne. La documentation de poste implique des compétences Lean pour l’organisation et les managers : Celles-ci devront être ajoutées aux exigences spécifiques de poste.
L’approche du “contenu de poste” aide à développer de nouvelles compétences qui ajoutent de la valeur au « flux de travail » ainsi que des compétences de résolution de problèmes en équipe. Les capacités à travailler en équipe deviennent des exigences de compétences pour les collaborateurs.
La documentation du contenu du poste fournit une méthode pour relier les programmes RH
La documentation du contenu du poste permet à chaque programme RH de base d’être lié à un document commun pour :
- La sélection, la formation,
- Le développement,
- Le management des performances,
- La reconnaissance des employés.
En règle générale, les programmes RH sont conçus séparément les uns des autres et ne sont que peu liés. Les activités RH peuvent être menées sans une conception forte basée sur des attentes générales.
Lorsque l’on développe des programmes RH à des moments et des lieux différents, il est généralement impossible d’avoir un système clair.
Aborder chaque élément indépendamment sans lien clair avec une conception globale est une occasion manquée de gagner en performance ce qui serait possible en alignant les programmes. L’objectif du Lean RH est d’aligner tous les programmes RH sur les concepts sous-jacents afin de renforcer l’impact culturel. Par conséquent, la documentation du contenu du poste fournit une base de travail lors de la mise en œuvre et de l’utilisation des programmes RH de base.
La documentation du contenu de poste fournit un modèle pour l'amélioration des processus
Le processus de refonte des emplois profite à votre organisation car il vous oblige à considérer les comportements et les résultats clés que vous souhaitez exiger pour des rôles spécifiques. L’amélioration continue se décline aussi sur le processus de conception des postes est comme tout autre processus. Cela implique la création d’une documentation de la condition” actuelle », puis de la « condition future » proposée.
Par exemple, un travailleur de production peut avoir une description de poste qui indique qu’il ou elle :
- Fabrique le produit
- Nettoie sa zone
- Travaille selon certaines spécifications de qualité.
De plus, ce travail pourrait également inclure ces fonctions :
- Ajoute de données aux rapports requis
- Ajoute leurs données de qualité
- Effectue des contrôles de qualité sur son propre produit et les enregistre
- Participe à des équipes de résolution de problèmes et apporte des idées qui améliore son domaine.
La documentation peut être rassemblée dans un document appelé « Matrice du contenu de poste », mais le processus lui-même a une valeur considérable.
Création d'une matrice de contenu de poste
Une matrice de poste diffère d’une description de poste en ce sens que les descriptions sont principalement à des fins de recrutement et ne sont souvent pas significatives pour décrire les tâches du poste très précisément. Le développement d’une approche plus avancée de l’analyse du contenu du poste est nécessaire. Ceci permet d’abord établir les meilleures pratiques pour un poste ou un rôle occupé par un certain nombre de personnes. Il permet ensuite d’établir une base pour reconcevoir le contenu du poste par rapport aux objectifs stratégiques.
La matrice comporte trois colonnes qui détaillent des aspects distincts d’un travail qui sont ensuite utilisés pour guider différents programmes RH d’une part et comme guide pour évaluer les niveaux de performance actuels d’autre part. On considère deux domaines : le management des gens et la productivité.
1. Exigence de connaissances : (lien avec la sélection des collaborateurs et les programmes RH de formation). La première colonne concerne les critères de formation ou les critères de sélection qui ne sont pas visibles mais qui sont clairement nécessaires à la personne pour effectuer des tâches spécifiques.
2. Activités à observer : (lien avec les programmes RH de formation et de suivi de performance). On trouve dans la deuxième colonne les activités observables qui sont également des domaines que nous utilisons pour définir les exigences de formation et les structures du système de performance.
3. Résultats attendus ou requis (lien avec les programmes RH de récompenses et de reconnaissance). Enfin, dans la troisième colonne nous décrivons le travail en termes de résultats souhaités ou requis. Les résultats peuvent offrir des opportunités de récompenses et de reconnaissance ou les deux.
Étape 1 : Documenter les activités observables de chaque poste
Au lieu de commencer par la colonne de gauche des « exigences en matière de connaissances », la documentation du contenu du poste commence par des comportements observables. Lorsque vous documentez pour la première fois l’”état actuel” d’un travail dans votre organisation, les informations matricielles sont simplement ce que vous pouvez observer au cours d’une journée de travail en cours. Bien que vous puissiez regrouper les catégories d’activités de différentes manières, vous devez vous concentrer sur la représentation de toutes les activités clés.
Étape 2 : Documenter les connaissances requises pour chaque travail
Les exigences en matière de connaissances sont évidentes et pourtant, elles peuvent être insaisissables. Bien que la connaissance ne soit pas visible, elle est liée à la performance et au succès. Il est essentiel de documenter les exigences en matière de connaissances de chaque travail, afin que les employés sachent clairement ce qu’ils doivent savoir pour bien accomplir leurs tâches.
Par exemple, si vous demandez à un employé d’effectuer un contrôle qualité de son travail en mesurant la température du produit, l’exigence de connaissance inclurait la connaissance de la procédure de contrôle qualité et la signification de résultats particuliers comme informations sous-jacentes pour compléter correctement la tâche.
De plus, les exigences en matière de connaissances offrent un moyen d’évaluer la capacité d’un employé à effectuer un travail pour une analyse des besoins de formation ou dans le cadre d’un processus de sélection.
Vous pouvez également analyser les problèmes de performances par rapport aux éléments de connaissances potentiellement manquants. Parfois, lorsque l’on fait mal un travail, le problème réside dans le manque de connaissance d’un domaine particulier.
Quand les performances ne sont pas à la hauteur, des questions simples pour vérifier la compréhension peuvent aider à identifier si le problème sous-jacent peut être lié à un manque de connaissances.
Étape 3 : Documenter les résultats requis pour chaque tâche
Les résultats doivent être mesurés et visibles. Voici quelques exemples de résultats mesurables et visibles :
- Rapports complétés
- Efficience
- Coûts
- Délais
- Niveaux de main-d’œuvre
- Qualité
- Sécurité
Assurez-vous que votre matrice relie les résultats requis à de petits groupes d’activités.
Par exemple, n’ayez pas en résultat requis une déclaration récapitulative indiquant que les produits sont de qualité standard.
Au lieu de cela, vous devez avoir des rapports de qualité remplis et effectués à des intervalles appropriés en tant que résultats mesurables visibles.
Le résultat peut également inclure une preuve écrite des changements apportés. Celle-ci permet d’ajuster la production lorsque les résultats de qualité nécessitent un ajustement.
Les problèmes sur le lieu de travail peuvent être la conséquence d’un manque de clarté concernant les résultats requis. Cela peut entraîner des difficultés de responsabilisation. L’une des plus grandes opportunités face auxquelles font les équipes de direction aujourd’hui est de s’assurer que les résultats sont clairs et visuels chaque fois que cela est possible. Un autre avantage de clarifier les résultats est que les gens trouvent généralement motivant de savoir où ils doivent se concentrer, au lieu d’être confus au sujet des standards de performance.
Commencer en niveau Management
Maintenant que vous connaissez les bases de la documentation des tâches, passons en revue les étapes à suivre lors de l’élaboration d’une matrice pour la partie Management. Il est essentiel de commencer par remplir cette partie en premier pour formater les bases du type de lieu de travail que vous souhaitez créer.
Ci-dessous un exemple d’une matrice de travail qui pourrait s’appliquer à la plupart des rôles de management ou de middle management.
Parce que les leaders de première ligne créent l’environnement dans un lieu de travail, démarrez le processus de conception de la matrice des postes avec le rôle de management le plus bas et définissez les leaders que vous voulez dans votre organisation.
Comme mentionné, commencez par observer leur comportement..
Ne vous contentez pas d’une description de poste standard et travaillez à partir de là. En particulier, regardez ce que les superviseurs les plus efficaces « font » toute la journée. C’est souvent le début de l’établissement de certaines meilleures pratiques dans la matrice des postes qui aideront d’autres superviseurs à obtenir de meilleurs résultats. Ceci en leur montrant quelles étapes réelles permettent d’obtenir les résultats qu’ils doivent atteindre.
Une fois terminée, un large éventail de personnes expérimentées examinent la documentation pour s’assurer que toutes les composantes du travail sont rassemblées. Enfin, vous devez revoir la documentation avec les responsables du domaine concerné, pour s’assurer qu’elle répond aux besoins de l’organisation.
Un membre du personnel impliqué termine le processus de documentation. Il examine ensuite le matériel avec d’autres collaborateurs pour s’assurer de l’exhaustivité et considérer toutes les leçons apprises du processus. Une fois le processus de collecte des informations terminé, passez en revue chaque composant de la matrice de poste avant de réfléchir à la manière d’élargir le poste pour répondre aux changements de besoins à venir et pour refléter les rôles élargis typiques des organisations Lean.
Compléter la documentation grâce au travail d'équipe
Tout d’abord, établissez le travail précis à documenter. Ensuite, formez un groupe de personnes pour obtenir les informations. Comme pour toutes les meilleures pratiques ou Gold Standard, choisissez soigneusement de travailler avec des personnes qui semblent afficher une grande partie des caractéristiques, les comportements et les résultats souhaités. Commencez par documenter le travail d’abord sur une base d’action. Chaque action doit être un comportement observable que tout le monde peut voir un jour donné. Comme mentionné, il est possible de regrouper les activités par ordre chronologique, par sujet ou les deux.
Les comportements fournissent des connaissances et des résultats
Une fois que vous avez identifié les comportements de chaque poste (ce qui devrait remplir plusieurs pages), vous devez revenir en arrière et documenter, pour chaque comportement clé, les connaissances ou les exigences de formation qui soutiendront ce comportement. Répondez à cette question pour chaque groupe d’activités : Qu’est-ce que la personne doit savoir pour faire le travail ?
Identifier la future proposition du poste
Une fois qu’une ébauche initiale du poste est documentée, le processus d’amélioration continue demande un autre examen. Ce dernier vise à savoir si ce travail est optimisé. En général, après avoir examiné les compétences, vous découvrirez peut-être qu’un emploi peut ou doit refléter des responsabilités plus larges. Des responsables en résolution de problèmes, en prise de décision, en orientation client et en développement de compétences en leadership.
Considérez ce processus comme la refonte que vous pourriez faire d’un processus organisationnel, mais appliqué cette fois-ci au contenu du poste. C’est un moyen d’intégrer les principes, les outils, compétences et orientations Lean dans le tissu des emplois au quotidien. L’opportunité d’optimisation implique également plus de formation croisée à d’autres parties du processus.
Cette documentation sur le contenu du poste optimise-t-elle le rôle des personnes qui occupent ce poste ? la réponse devrait être oui.
L’importance de la matrice Lean Leader
De nombreuses organisations considèrent le développement d’une matrice Lean leader comme la documentation du travail standard pour les leaders. Le travail standard, ou les spécifications du contenu du travail, sont évidemment plus typiques pour les postes “horaires” et ne sont généralement pas disponibles pour les managers. Cependant, un leadership « visionnaire » nécessite un standard de leader Lean à partir de laquelle travailler.
Une fois qu’un niveau de leader Lean est établi, qui peut être un superviseur de premier niveau ou un manager de superviseurs, la documentation de travail peut être modifiée beaucoup plus facilement et rapidement car les éléments de base du travail ont été déjà définis.
Matrice organisationnelle du contenu du poste
Comment créer des pages de contenu de poste à l’échelle de l’organisation afin d’être personnalisées pour un poste et un niveau particulier ?
Une fois la première matrice de management terminée, la matrice suivante, illustrée ci-dessous, consiste généralement à augmenter ou à diminuer le niveau de leadership, de compétences d’équipe et de résolution de problèmes requis pour accomplir le travail spécifique. De plus, la documentation du travail peut s’étendre ou se réduire en fonction des étendues souhaitées des divers postes.
Commencez avec un rôle de production peu spécialisé et qui concerne un nombre relativement important de personnes. L’objectif de la conception de la première matrice à l’échelle de l’organisation est de créer une vision pour des rôles élargis. Ces rôles incluent probablement l’orientation client requise, la participation, la résolution de problèmes, le travail d’équipe et d’autres nouvelles tâches. Ces rôles élargis sont une base clé pour renforcer les collaborateurs et réaliser un changement culturel.
La plupart des organisations n’ont pas de processus formel pour la mise en œuvre des compétences, l’élargissement des postes ou la documentation complète de chaque facette du rendement au travail. Les organisations vouées à des cultures d’amélioration continue ne réussissent pas pleinement si elles échouent à concevoir stratégiquement leurs structures de travail.
Matrice du contenu du poste à l'échelle de l'organisation
Le modèle de compétences à quatre niveaux associés aux matrices de contenu de poste crée une base pour les quatre programmes RH de base (recrutement, formation, management des performances et récompenses). La plupart des organisations n’ont pas de processus formel pour la mise en œuvre des compétences, l’élargissement des postes ou la documentation complète de chaque facette de la performance au travail. Cependant, les organisations vouées à des cultures d’amélioration continue ne sont pas pleinement servies par un échec à concevoir stratégiquement leurs structures de travail.
Création des évaluations une fois la matrice terminée
Une fois qu’une matrice de poste est approuvée par toutes les parties intéressées, elle est mise en œuvre en développant une sorte de formulaire d’évaluation ou de checklist qui correspond à chaque composant de la matrice. Le formulaire d’évaluation commence par les comportements démontrés, puis les connaissances requises et enfin les résultats critiques.
Les évaluations pourraient se faire en demandant à l’employé d’effectuer une auto-évaluation pendant que son manager en fait une séparément. Le manager et l’employé se rencontrent ensuite pour discuter des divergences de leurs points de vue et chercher à parvenir à un consensus sur la version finale de l’évaluation.
Le but du processus d’évaluation est d’identifier les lacunes en matière de formation ou de domaines de performance afin d’y remédier. Le formulaire d’évaluation aide une personne à se familiariser davantage avec les changements dans la conception de son poste afin qu’elle puisse clarifier les prochaines étapes de son développement personnel et de sa performance.
Pascal CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Il coache les Black Belt et les Green Belts avec une expertise des outils d’amélioration continue notamment le Lean.
