Pourquoi former les collaborateurs à l’art de la communication ?

Les dysfonctionnements de la chaîne managériale, notamment en production, sont souvent liés à des incompréhensions. En effet, certains managers, agents de maîtrise ou chefs d’équipe ne prennent pas forcément la mesure de certains problèmes car ils n’ont jamais été formés à la communication. Celle-ci se déroule souvent en mode spontané et résulte généralement de l’expression d’émotions. Une frustration, fruit d’un manque de méthode, naît donc des deux côtés.

Les collaborateurs tentent de faire remonter des dysfonctionnements sans succès. Les managers ont la sensation d’une perte de temps ou d’un non-respect des consignes. Or, l’expression remplit une double fonction : obtenir des résultats et réguler la pression. Sauf qu’une vision managériale court-termiste réduit trop souvent l’impact d’une communication efficace. Pourtant, les bénéfices sont tangibles : fluidification de processus, développement du professionnalisme et, in fine, amélioration de la performance.

La double fonction de l’expression

Basiquement, on émet un message pour transmettre une information de premier niveau, puis pour faire comprendre quelque chose et, enfin, pour faire faire quelque chose. Dans ce contexte, il est crucial de distinguer ce qui relève du résultat comme l’amélioration, le contrôle ou l’apport d’idées. Par ailleurs, l’organisation doit penser à une stratégie à mettre en œuvre pour arriver au résultat.

L’absence de processus peut amener à une mauvaise interprétation des consignes d’un côté, et à la non-écoute de doléances de l’autre. Pour éviter une perte d’énergie formidable, la mise en place d’outils fondamentaux de communication apparait donc comme vitale.

Les remontées d’informations techniques ne suffisent pas

Ce qui fait avancer les équipes et l’entreprise, par-delà les données factuelles, ce sont les idées nouvelles, les améliorations, les propositions. Il y a une nécessité de travailler sur l’enjeu en apportant du sens à une communication donnée. Ainsi, se plaindre, c’est envoyer un message sous une certaine forme, mais l’impact négatif sur la maîtrise est rarement pris en compte par l’émetteur de la critique.

Sensibiliser le collectif à une méthodologie de communication

La régulation de pression est nécessaire quand il y a de l’enjeu, par exemple sur une mission critique. Il est indispensable de passer en mode contrôle pour se focaliser efficacement sur le résultat. Dès lors, la communication apparaît comme le vecteur essentiel du professionnalisme. De ce fait, mots et attitude doivent être pleinement orientés vers un résultat.

Le manager peut donc faire appel à la fonction de régulation de pression pour faire monter ou descendre celle-ci. Dans la mesure où il fait preuve de recul en restant lucide sur l’impact, et qu’il fait usage de mots appropriés, c’est une démarche bénéfique pour toute l’équipe.

Un dispositif de cadrage en 3 étapes

Le manager se doit d’établir un « contrat moral » fort autour de trois axes :

• Quel est le constat factuel (quoi ? quand ? comment ? qui ?) sur le problème en omettant tout jugement de valeur.

• Quelle est la conséquence sur le coût, l’image, l’équipe et le client

• Quelle solution peut être mise en œuvre ?

En outre, il incombe au manager de faire travailler les collaborateurs sur leur professionnalisme plutôt que les piloter par intérêt. Pour l’entreprise, c’est savoir placer le focus sur ses clients externes et internes. Par conséquent, le manager apparaît au centre de ce dispositif de recherche de solutions, une capacité qui devrait intégrée à sa définition de fonction par objectif. En clair : pour faire preuve de professionnalisme, il faut bien expliquer les choses à l’échelon global sous peine de créer des écarts et des disparités de qualité.

Le professionnalisme comme levier d’engagement

S’il est impossible d’obtenir un engagement de 100%, une large partie des collaborateurs a conscience de devoir se positionner de façon induite sur l’axe du professionnalisme, et donc de la reconnaissance.

Dès lors, comment passer de la compréhension au réflexe ? Des moyens existent comme la mise en place d’ateliers collectifs d’entraînement de moins de 2 heures, de cas coconstruits autour de situations ressources (non-écoute, complexité…).

Le fait de travailler une communication basée sur l’écoute et la compréhension permet de développer des méthodes actives facilitant la tâche tant des managers que des collaborateurs.

Pour lever des freins, oser l’autonomisation

S’ils ne sont pas responsabilisés, les collaborateurs risquent de se contenter d’assimiler des consignes « top-down » sans acquérir le souci de l’amélioration continue. Mettre en place des dispositifs pérennes de communication et d’échange, comme le fait de provoquer des rendez-vous réguliers ou informels, contribue à fluidifier le fonctionnement de l’organisation. Or, faute de ritualisation, les bonnes mesures risquent de s’étioler. Il est donc vital d’incorporer le développement des compétences dans le budget temps.

Les bénéfices d’une communication étudiée

Acquérir une aisance à l’oral et à l’écrit, savoir faire passer un message, rédiger une procédure pour obtenir un résultat font pleinement partie d’une montée des compétences qui devrait être intégrée dans le cahier des charges du parfait opérateur. Cette démarche est un outil de référence efficace qui se révèle lors des entretiens d’évaluation.

HRMAPS facilite le fonctionnement de l’organisation en démultipliant les fonctionnalités utiles au middle management et à sa prise de fonction sur le terrain. En effet, les strates intermédiaires constituent le maillon incontournable de la performance. Il est donc crucial de fluidifier leur gestion administrative au quotidien, de suivre les évolutions des compétences des équipes et de partager progressions ou actions correctives en toute transparence. Et que tout cela puisse être tracé dans un outil ergonomique. HRMAPS, notamment grâce à la déstructuration des entretiens, permet de moduler la fréquence et la transparence des échanges pour mettre en œuvre une politique de gestion de carrières plus lisible. Tout cela avec un impact sur les formations et les compétences.

Jean-Louis BANCEL

• Entraineur d’entreprises Réseau ENJEU-CONSEIL

• Philosophie d’intervention : Performance et équilibre humain !