1. Dans son baromètre 2018 des AT/MP, le cabinet BDO note que « la systématisation des bonnes pratiques n’est pas forcément la règle ». Dans l’édition 2021 marquée par la généralisation du télétravail, les auteurs soulignent que « des risques récurrents (RPS, l’isolement, la déconnexion, la distinction vie privée/vie professionnelle, ) pourraient devenir une véritable bombe à retardement avec un coût humain, social et financier très lourd dans les années à venir ».
Post-Covid, quels leviers le Lean Safety peut-il mettre en œuvre pour sensibiliser encore plus les organisations à une « culture sécurité » ?
Un focus sur les processus, pas sur la culpabilité
Le Lean Safety prend en compte l’aspect humain, pas le comportemental. Généralement, l’organisation cherche un « fautif » et le punit lorsque c’est justifié. Or, pour trouver les causes réelles de l’erreur, il faut remonter aux processus en place pour agir efficacement. Il s’agit d’aller au-delà du « blame game ». Le but : éviter de répéter deux fois une même erreur.
Une prise directe avec le terrain
Bien souvent, c’est au manager qu’incombe la supervision. Or, ce dernier est parfois déconnecté des réalités du terrain. Dès lors, le risque des visites comportementales amène le quantitatif à prendre le pas sur le qualitatif.
Les outils Lean tels que le Kaizen permettent d’améliorer un poste de travail et de s’assurer qu’un opérateur est en parfaite sécurité. Cet outil est en parfaite adéquation avec la réalité du terrain. En effet, les processus de Lean Safety sont conçus pour être appliqués simplement par et pour des gens de terrain, qui sauront détecter avec précision d’éventuels défauts et les corriger rapidement.
Une erreur vient souvent d’un manque de formation
Si un opérateur n’est pas formé, la faute ne vient plus d’un problème de personne, mais d’organisation. À ce stade, on identifie trois manques : l’absence de standard au sein de l’entité, de formation ou de coaching.
Faire du Lean Safety, c’est faire de la résolution de problèmes sur des processus et standards en vigueur. Or, les ingénieurs sécurité n’ont peut-être pas les acquis suffisants pour évaluer des aspects liés par exemple à l’ergonomie.
Dans une organisation pratiquant le SMI (Système de Management Intégré), la qualité est intégrée à la sécurité. Ce n’est pas le manager qui a « les mains dans le cambouis », mais le team leader, un professionnel expérimenté connaissant parfaitement toutes les facettes du métier et susceptible de remplacer n’importe qui sur une ligne de production ou au sein d’un service support.
Toute démarche Lean doit concourir à l’amélioration de l’environnement de travail
La dimension humaine de la sécurité concernant les RPS (risques psychosociaux) peut être abordée par le Questionnaire psychosocial de Copenhague (COPSOQ). Il permet d’évaluer le ressenti au travail dans 6 domaines :
- Contraintes quantitatives
- Organisation/leadership
- Santé et bien-être
- Vécu professionnel
- Relations horizontales et autonomie
D’une façon globale, les outils 5S, le Management visuel et la TPM (Total Productive Maintenance) apportent des solutions concrètes à l’environnement de travail et aux équipements en termes de fiabilité, de disponibilité, d’adéquation, d’entretien ou de réparation. De cette manière, il sera possible ensuite d’étudier les indicateurs relatifs au temps perdu.
L’Amélioration continue et la chasse au gaspillage (Muda) permettent d’analyser la conception des tâches et de détecter un éventuel manque de variété. Ils permettent également d’identifier des cycles de travail courts, des tâches fragmentées ou une sous-utilisation des compétences.
La charge et l’espace de travail / espace de travail seront contrôlés grâce au Management visuel et au partage des objectifs de production, etc. À cet égard, la polyvalence permet une flexibilité et la gestion d’horaires diversifiés.
Les collaborateurs ont la possibilité d’élargir leur base de connaissances et de venir plus productifs grâce au Lean Safety, qui offre une fenêtre d’entrée dans le « temple Lean ». Le fait de visualiser les bénéfices de l’approche les rend plus engagés.
Développer une « culture sécurité »
Une organisation soucieuse de Lean Safety s’emploie à développer une « culture de la sécurité », notamment grâce à la mise en œuvre de programmes, à des Animations à Intervalle Court (AIC), à des enquêtes ou des ateliers de résolutions de problèmes, etc. Il est essentiel que chacun soit au fait de son rôle dans l’organisation, des responsabilités. Encourager la participation et l’autonomisation aide aussi à affermir les relations interpersonnelles.
2. Le Lean Safety constitue un atout considérable pour la marque employeur et le bien-être des salariés, notamment en mettant l’accent sur les qualités interpersonnelles des salariés.
En quoi ce concept peut-il aider les recruteurs à détecter les talents dotés des soft skills nécessaires pour l’organisation ?
Quels indicateurs sécurité pour quelle performance sécurité ?
Se focaliser uniquement sur la capacité des opérateurs à réduire le taux de fréquence ou de gravité restreint le champ des possibles.
Lors de processus d’onboarding, il est crucial de détecter des talents potentiellement sensibles à la philosophie Lean. Encore faut-il savoir bien mettre en valeur les avantages, notamment l’accent humain, qui constitue un véritable atout pour l’organisation.
En effet, il peut être déstabilisant pour une future recrue d’intégrer une entité dont le mode de fonctionnement repose sur l’individualité des personnes, leur capacité à comprendre et mettre en œuvre des processus participatifs, leur faculté à comprendre et résoudre des problèmes et, surtout, avoir un esprit orienté client et non sur le seul « bottom line ». Or, beaucoup d’organisation ont tendance à recruter les mêmes types de profils. Ce qui limite leur capacité à penser « outside the box », à trouver des approches différentes à des problématiques données.
Le credo : l’opérateur est l’acteur de sa propre sécurité.
Quelques questions à envisager avant de recruter un talent
Imaginons un technicien venant du Oil & Gas qui postule pour un emploi dans le nucléaire. Le processus de sélection d’une organisation pratiquant le Lean Safety intégrera l’analyse de compétences telles que :
- La motivation liée à l’emploi, qui devra correspondre à l’entreprise et l’équipe. Le changement de travail et d’environnement lui apporteront-ils une satisfaction personnelle ?
- Le technicien aura-t-il la capacité à se fondre dans un collectif, tout en étant capable de susciter l’adhésion à des propositions, la participation à des processus ?
- Une aptitude au leadership, encore plus essentielle sur des secteurs sensibles. Sera-t-il à même de transmettre des consignes, d’obtenir du soutien, de faire preuve d’initiative, de se projeter et d’être proactif plutôt que d’attendre de recevoir des directives ?
- Le candidat peut-il transposer son expertise sur un secteur différent et être force de proposition, tout en étant capable de gérer différentes situations, tâches et personnes ? Pourra-t-il identifier des problèmes et avoir la capacité à les résoudre ?
3. Le coût indirect lié à l’absentéisme pour les entreprises françaises attendrait 15 milliards d’euros selon une étude des cabinets Alma Consulting & Goodwill management. Démotivation, faible implication dans le travail et faible sentiment d’appartenance sont les causes principalement citées selon Dynamique Mag.
Quelles métriques le Lean Safety peut-il proposer pour lutter contre les coûts cachés que représentent la formation de remplaçants, le temps de traitement administratif de sinistres, les retards de livraison, les pertes potentielles de contrats entre autres ?
Ce que vous mesurez fait la différence !
Lorsqu’une organisation se positionne dans une logique d’amélioration continue, corréler automatiquement la mesure du nombre d’actions, d’audits, d’incidents signalés à des données financières risque d’entraîner un « cost killing » basique démotivant.
En soi, un coût est très complexe à cerner : main-d’œuvre, encadrement, coûts indirects de l’usine, études, structures, commerce, etc. Pour identifier les « vrais » coûts, l’« Activity Based Costing » peut affiner au plus près les affectations de coûts en identifier les produits à marge et ceux à perte. En gros, 35% des références produites dans une entreprise dont de la marge et 65% du pur chiffre d’affaires et empiètent sur la marge.
Formation, polyvalence, développement des compétences en guise de remèdes
Les techniques Lean permettent de contrer les trois facteurs impactant négativement l’organisation cités par Dynamique Mag. Incidents et accidents du travail peuvent être résorbés par une meilleure formation, un ajustement de l’ergonomie au poste de travail via les Kaizen par exemple. Les tâches standards sont enrichies par l’expérience provenant de situations du terrain.
Un outil tel que HRMAPS permet de suivre la progression des compétences des collaborateurs sur la base de données factuelles.
C’est une aide tant pour le manager que pour le collaborateur. Elle permet de prendre acte de progrès – en matière de travail en cellule, de polyvalence par exemple, qui permet une reprise de poste en cas de défaillance – ou de points d’amélioration. Une aide précieuse pour la gestion de carrières !
D’autre part, la solution, à travers sa plateforme RH de services à la carte, met à disposition les catalogues de formations disponibles dans l’organisation.
Autant de points permettant de réduire les coûts liés à la sécurité au travail.
Pascal CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Il coache les Black Belt et les Green Belts avec une expertise des outils d’amélioration continue notamment le Lean.
