Table des matières
La culture de l’entreprise se base sur trois piliers qu’il faut préalablement déterminer ; la mission de l’entreprise, les valeurs auxquelles s’attache la direction et la vision à long terme. Ce cap permet d’élaborer un plan stratégique à 5 ans. Pour que cette stratégie soit une réussite, ces valeurs désirées doivent devenir une culture d’entreprise.
La première partie du dossier s’est concentré sur les cultures en général. Elle a également détaillé une culture soutenant la stratégie Lean. Cette seconde partie s’attache à sa mise en œuvre.
Partie 2 : L’implémentation de la culture d’entreprise
Comment mettre en œuvre une culture en s’assurant d’abord que toute approche personnalisée à son organisation ? Quel est le rôle de la RH dans cette implémentation ? Quelles politiques, communication et célébrations pour refléter les valeurs de votre organisation ? Comment vérifier que les attitudes et comportements de vos collaborateurs sont en phase avec ce que vous espériez ?
1) Leçons sur la mise en œuvre de la culture pour les RH Lean
a) Une approche générale de la conception d'une culture
La première partie a couvert quelques idées de base sur la culture et comment celles-ci sont liées aux principes Lean. Cependant, les descriptions culturelles réelles ne correspondraient probablement jamais à quelque chose d’écrit dans un livre. Comme une empreinte digitale, chaque organisation a sa propre culture. Le travail dans Lean HR consiste à aider à découvrir l’existant. Il vise aussi à créer une intentionnalité sur les possibilités de mise en œuvre. L’intention future commence par la stratégie de l’organisation : quelle culture ou quels modèles de comportement seraient nécessaires pour réussir ?
Si par exemple, la stratégie d’une organisation est d’être le principal innovateur dans son domaine de produits, alors la culture serait conçue pour garantir que créativité et innovation prévalent. Un lien fort entre une stratégie et une culture contribue à assurer le succès. Cela en conduisant davantage de comportements qui mettent en œuvre la stratégie plus pleinement.
Lorsqu’une entreprise définit un ensemble de stratégies pour piloter directement son avenir, il est important de se poser une question. De quoi nos employés ont-ils besoin pour bien faire pour réaliser nos stratégies ?
b) Personnaliser un plan pour mettre en œuvre une culture
Il est important que chaque organisation personnalise le travail dans ce domaine. Bien que les idées sur la culture Lean basée sur les principes Lean abordées dans la première partie présentent des idées et un langage communs trouvés dans les organisations Lean, aucune organisation ne le fait de la même manière. Cela permet à une organisation d’intérioriser le travail et de ne pas prendre une certaine identité de l’extérieur. Par conséquent, il est essentiel que le travail soit effectué d’une manière qui est un sens pour votre organisation spécifique. Le langage ou les termes doivent être typiques de votre organisation. Ils pourront ainsi être intégrés plus facilement dans la conversation quotidienne de vos employés. Si par exemple votre entreprise se réfère en termes tels que « Sept caractéristiques de l’excellence » ou « Cinq piliers du succès », il est souhaitable de s’y rattacher.
L’amélioration continue comprend une prémisse sous-jacente pour optimiser les talents et les capacités des gens. Ceci élimine l’une des plus grandes sources de gaspillage dans une organisation. La définition d’une culture d’amélioration continue s’étend à des concepts clés spécifiques.
c) Rôle critique des RH avec des objectifs culturels
Au fur et à mesure que votre organisation gagne en clarté sur les valeurs, les comportements et les attitudes nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques, il devient évident que les RH sont le propriétaire de nombreux processus qui les soutiennent. Des éléments culturels souhaités deviennent la base d’une gamme d’activités RH:
- Les éléments culturels souhaités peuvent conduire à la formulation des compétences ou des comportements souhaités au sein des emplois.
- Ces éléments culturels seront ensuite appliqués aux programmes RH de base. Cela comprend la sélection, la gestion de la formation et du rendement et les récompenses .
- La plupart des politiques, pratiques et standards en matière de ressources humaines devraient être affectées par les éléments culturels souhaités.
Les éléments culturels Lean proviennent de la stratégie et décrivent comment ces éléments sont ensuite utilisés pour éclairer ces politiques, pratiques et programmes des RH pour une mise en œuvre robuste qui a sûrement un impact sur les résultats :
- Stratégie Lean
- Éléments culturels Lean
- Politiques et pratiques Lean
- Programmes RH de base pour Lean
- Contenu de poste Lean
d) Les RH aident à différencier l'effet des individus sur la culture
Lors de la mise en œuvre d’un changement dans une culture, il est essentiel de savoir quels individus d’un groupe ou de toute l’organisation sont fortement d’accord avec lui, lesquels sont en désaccord et lesquels sont plus neutres à l’égard des éléments. Le but de la compréhension des attitudes individuelles est de concentrer les efforts sur les personnes les plus susceptibles de s’aligner sur le changement.
Les efforts pour parvenir à l’alignement avec ceux qui sont en accord avec le changement sont au centre des préoccupations. Une organisation ferait bien de choisir avec soin la manière de gérer les désaccords. La raison d’être prudent est que ceux qui ne sont pas d’accord attirent souvent l’attention et l’inquiétude de tout le monde.
Faire affaire avec des personnes fortement alignées sur une culture Lean
– Les personnes qui ne sont pas d’accord avec les principes Lean seront faciles à localiser, car elles expriment souvent leur désaccord. Ces personnes peuvent être en désaccord et chercher à établir des formes de leadership informel et formel.
– S’ils ne sont pas dans des rôles de supervision, ils peuvent être un défi pour le Lean parce qu’ils ne pensent pas que cela fonctionne, ou que cela nécessite plus travail out peut menacer leur emploi.
– S’ils ont des responsabilités de supervision, ils s’investissent trop souvent dans les idéaux hiérarchiques traditionnels et ont généralement une vision de la responsabilité qui inclut un lien fort avec l’utilisation de la discipline pour obtenir des résultats. Plutôt que de voir le succès comme quelque chose de motivant, ces personnes voient les conséquences négatives pour ceux qui échouent. À long terme, les changements Lean peuvent impliquer de retirer certains de ces individus de l’organisation ou des rôles de leadership.
Traiter avec des personnes n’appartenant à aucun des deux groupes
Beaucoup de choses seraient perdues si l’accent était mis que sur les personnes qui ne sont pas d’accord avec les principes Lean. Le véritable défi dans une initiative culturelle est de se concentrer sur ceux du milieu qui peuvent être influencés par le côté positif avec les principes Lean. Ils représentent initialement environ 70 à 80% des collaborateurs. Heureusement ils peuvent être influencés pour être en fort alignement avec l’initiative Lean. Les efforts pour les influencer peuvent prendre de nombreuses formes : communications verbales, écrites destinées à des groupes ou à des individus, etc…
2) Les politiques, les communications et les célébrations doivent refléter les valeurs de votre organisation
Beaucoup de gens croient que les politiques, le « guide de l’employé » ont peu ou pas d’effet sur les résultats. Cependant, il est vrai que les manuels, les communications écrites et d’autres pratiques courantes ont un effet sur les résultats par le biais des messages significatifs qu’ils envoient sur «ce qui est important».
a) Évaluez les politiques de votre organisation par rapport aux principes Lean
Pour développer des messages culturels cohérents, évaluez chaque politique par rapport aux objectifs culturels de votre organisation. Souvent, il peut y avoir des déconnexions entre les messages que les gens reçoivent lorsqu’ils travaillent dans une équipe d’amélioration continue et le traitement qu’ils reçoivent s’ils sont en retard ou font une erreur. Par conséquent, vous devez évaluer les politiques de votre organisation pour déterminer si elles ont un effet positif, un effet négatif ou sont neutres par rapport aux messages clés.
b) Protéger la sécurité psychologique des employés
De nombreuses organisations cherchent à communiquer que résoudre des problèmes est une bonne chose, trouver la cause profonde d’un problème est une bonne chose et comprendre comment résoudre le processus est une bonne chose, mais dans la pratique, si les gens font des erreurs, ils sont punis ou « notés ». Cependant, il existe des organisations qui associent la façon dont les erreurs sont traitées au soutien du processus d’apprentissage, ce qui est essentiel pour créer une sécurité psychologique pour les employés.
c) Gommer les frontières entre tous les employés
Les cultures Lean d’amélioration continue cherchent souvent à gommer les frontières entre la direction et les collaborateurs qui fabriquent les produits ou fournissent les services. Ce « brouillage » de ces lignes est un changement important par rapport aux pratiques traditionnelles qui divisent les gens entre la direction et les travailleurs, les cols blancs et les cols bleus. Atténuer les divisions entre managers et non managers est une valeur connexe à une large participation, où tout le monde apporte des solutions efficaces aux problèmes et s’engage pleinement.
Le rôle de la direction est de soutenir et d’inspirer, non de diriger et de dicter. Ce changement dans la dynamique du leadership nécessite des changements par rapport aux pratiques traditionnelles dans tous les aspects du fonctionnement de l’organisation, afin d’envoyer un message qui imprègne vraiment la culture.
d) Encourager la responsabilisation plutôt que le contrôle
Les approches traditionnelles des politiques d’entreprises se basent sur l’idée que la direction doit créer des règles qui empêchent les gens de nuire à l’organisation. En revanche, les cultures d’amélioration continue se basent sur l’idée que les gens peuvent fournir plus de valeur ajoutée si on les autorise à en faire plus.
Cette dynamique peut être comparée au passage de politiques fondées sur une relation « adulte-enfant» à des politiques créées avec des hypothèses de relations «adulte-adulte» sur le lieu de travail. Certains disent que les gens sont à la hauteur des attentes ; par conséquent, si une organisation traite ses gens comme des enfants, ils se comporteront comme des enfants. Tout aussi vrai, si une entreprise traite ses employés comme des adultes ou comme les égaux de n’importe quel membre de la direction, alors ses employés agiront comme des adultes.
3) Communication des politiques via d'autres voies
a) Communication des politiques via des bulletins d'information, des réunions
Il existe une gamme de moyens de communication par lesquels vous pouvez transmettre des messages clés dans toute votre organisation. Vous pouvez intégrer des messages d’amélioration continue basés sur le Lean dans n’importe lequel de ces formats, par exemple :
Principes Lean:
- Orientation client
- Amélioration continue
- Large participation
- Management des processus
- Résolution de problèmes
- Mesures visuelles
- Leadership visionnaire
Moyens de communication
- Meetings quotidiens
- Meetings mensuels
- Newsletter, Articles
- Revue dans l’environnement physique du processus
- Célébrations
- Tableau de bord
- Toutes actions de planification stratégique du leadership
c) Communiquer la culture dans l'environnement physique de votre organisation
De nombreuses organisations ayant une forte culture ont une variété de caractéristiques dans leur environnement qui découlent de la participation et des préoccupations des employés. La configuration des différents ilots de production sont différentes malgré un standard de base pour une homogénéité visuelle et une meilleure compréhension entre équipe.
L’environnement physique est l’occasion de créer un environnement pour les personnes qui les encourage à participer et à contribuer. Sur la base du principe de participation, les employés peuvent s’impliquer dans la conception des environnements qui améliorent leur productivité. Ils définiront ensemble un standard de Lieu de travail en termes de 5S et de tableau de management visuel ou Animation Visuelle de Performance.
Parce que le lieu de travail est un environnement de groupe, les employés doivent être conscients des intérêts de tous, pas seulement de ceux de quelques-uns.
b) Politique de communication lors des célébrations.
Chacun des éléments de la culture Lean examinés offre une opportunité dans le domaine des célébrations de renforcer les concepts. Les professionnels des RH peuvent apporter des contributions plus significatives en soutenant les célébrations pour renforcer les messages importants. Cela nécessite qu’ils comprennent parfaitement ces questions.
Si votre organisation souhaite faire savoir à votre personnel comment elle a améliorer sa gestion, il est plus efficace de célébrer les réalisations de l’entreprise, les véritables améliorations et non pas seulement les jalons annuels.
c) Communiquer la culture dans l'environnement physique de votre organisation
De nombreuses organisations ayant une forte culture ont une variété de caractéristiques dans leur environnement qui découlent de la participation et des préoccupations des employés. La configuration des différents ilots de production sont différentes malgré un standard de base pour une homogénéité visuelle et une meilleure compréhension entre équipe.
L’environnement physique est l’occasion de créer un environnement pour les personnes qui les encourage à participer et à contribuer. Sur la base du principe de participation, les employés peuvent s’impliquer dans la conception des environnements qui améliorent leur productivité. Ils définiront ensemble un standard de Lieu de travail en termes de 5S et de tableau de management visuel ou Animation Visuelle de Performance.
Parce que le lieu de travail est un environnement de groupe, les employés doivent être conscients des intérêts de tous.
d) Politique de communication via les programmes de sécurité de votre organisation
Où se situe la sécurité dans les priorités quotidiennes de votre organisation?
Comment vos dirigeants s’impliquent-ils dans la sécurité?
Que se passe-t-il quand il y a des accidents?
Les programmes de sécurité peuvent envoyer des messages très distincts aux employés qui affectent leurs comportements.
La sécurité doit être traitée dans un esprit Lean. En général en cas d’accident ou d’incident c’est le comportemental qui est mis en avant. Cependant, l’employé est en réalité rarement fautif, c’est un problème de processus, de standard. Les techniques du Lean Safety différent des techniques traditionnelles. (Cela fera l’objet d’un prochain post)
En effet, les programmes de sécurité peuvent être un domaine dans lequel pratiquer des méthodes d’amélioration qui renforcent les compétences tout en créant de meilleures relations.
Les méthodes Lean impliquent l’observation, le suivi des données, la réalisation d’une analyse des causes profondes pour s’assurer que les problèmes ne se répètent pas et la réalisation de plans d’action pour mettre en œuvre des changements pour l’avenir.
Les collaborateurs sont capables de mettre en pratique toutes ces méthodes sur les accidents. Ceci les aide à développer leurs compétences, tout en étant accompagnés dans la création d’un environnement plus sûr, leurs compétences à l’amélioration pour gagner en compétences et en leadership dans ces domaines.
e) Planification des objectifs culturels dans le cadre de votre planification stratégique
Un dernier domaine à aborder consiste à aligner le processus de planification global de votre organisation sur ses objectifs stratégiques et culturels. De nombreuses organisations ont des processus de planification annuels ainsi que des plans à cinq ans. La planification culturelle se prête aux mêmes types de planification et doit être liée à ces activités. À l’instar des sujets que nous venons de discuter, la planification est un domaine de risque de déconnexion avec des éléments culturels. Les efforts d’amélioration impliquent souvent des changements dans la façon dont les clients sont servis, les gens sont engagés, les processus sont gérés, les problèmes sont résolus et les gens sont dirigés. Les processus de planification des activités et des objectifs de chaque année doivent refléter ces changements au fil du temps.
Cherchez également des façons dont les plans stratégiques peuvent refléter un manque d’alignement avec les objectifs ou les plans d’amélioration. Ceci pourraient en fait aller à l’encontre de vos efforts. Bien que cela puisse sembler évident, je l’ai souvent vu être lié à différentes parties d’une organisation, ou à des individus, travaillant sur différentes missions sans savoir comment ils pourraient être mieux alignés ou comment ils pourraient travailler les uns avec les autres.
Assurez-vous d’intégrer tous les efforts d’amélioration dans tout processus de planification, que leurs effets sont conformes à la stratégie RH de chaque année, et planifiez pour permettre de meilleurs résultats au fil du temps.
4) Peut-on mesurer les attitudes ?
a. L'un des plus grands défis pour faire face à un changement de culture est de mesurer les progrès.
Bon nombre des changements qui visent une amélioration continue sont particulièrement difficiles à mesurer car ils représentent des points de vue nouvellement acquis. Heureusement, les sondages peuvent aider ; ils constituent un outil important pour suivre l’évolution des attitudes des salariés et les progrès vers les objectifs culturels. Vous pouvez donc mener une enquête sur la culture Lean pour mesurer les attitudes de vos employés sur:
- Leur rapport aux clients internes et externes
- Les processus qui soutiennent le flux de travail
- Leur rôle dans les efforts d’amélioration
- Les résolutions de problèmes avec les faits et en équipe
- Leur compréhension des objectifs visuels
- L’inspiration (ou l’absence d’inspiration) fournie par leur leadership
- Leur participation au travail
Les enquêtes aident votre organisation à mesurer la mise en œuvre d’une culture Lean (ou tout changement de culture). Vous pouvez utiliser des enquêtes pour mesurer les attitudes de vos employés sur tout sujet pour lequel la compréhension de leur point de vue serait utile pour atteindre des objectifs particuliers.
Les sondages peuvent mesurer le succès des programmes et des initiatives RH, où il peut être difficile de démontrer le succès avec d’autres moyens ou mesures. Par exemple, supposons que votre organisation ait mis en œuvre un nouveau programme de formation en supervision. Comment pourriez-vous mesurer le succès de ce programme ?
Les sondages permettent aux RH de mesurer la manière dont les managers traitent les employés. Cela fournit une méthode pour évaluer si les employés subissent un changement dans les capacités de leur superviseur ou comment ils sont traités par les superviseurs.
b. Les sondages mesurent les attitudes et établissent des relations
Le but d’une enquête est de mesurer les attitudes. C’est aussi une forme de communication avec les employés qui favorise l’établissement de relations entre les managers et leurs équipes.
Les évaluations fournissent une indication sur les attitudes. La comparaison d’avec les évaluations futures permettra de mesurer tout changement d’attitude. Bien que les enquêtes ne soient pas une science exacte, le processus en vaut la peine.
c. L'écoute crée des relations
Vous pouvez utiliser les commentaires des formulaires d’enquête pour fournir une base pour des conversations supplémentaires avec les employés. Cela peut avoir lieu lors de réunions en petits groupes. Le but est d’en savoir plus sur les raisons pour lesquelles les évaluations sont aux niveaux indiqués. Les commentaires manquent de contexte réel, sauf si vous les explorez pour leur signification à travers des conversations, qui à leur tour, fournissent des exemples et révèlent ce que les répondants aimeraient voir changer.
d. Utilisation d'enquêtes pour soutenir les changements de culture
En tant qu’outil d’amélioration, les enquêtes sur la culture commencent par évaluer l’état actuel. Ils peuvent également fournir des informations sur les objectifs futurs. Mesurer les progrès des efforts de changement de culture est essentiel pour les organisations qui investissent beaucoup dans une transformation.
Construisez votre enquête autour de chacun des éléments culturels de votre organisation. Cela permet de déterminer le ou les éléments où les employés ressentent des déconnexions.
Au fur et à mesure que votre organisation progresse et se renforce, l’enquête permet de mesurer objectivement les attitudes. Vos activités de suivi peuvent fournir des opportunités significatives pour comprendre comment les travailleurs comprennent la valeur ou le concept. Pour que le changement de culture soit significatif, il faut orienter vos efforts pour comprendre ce que vivent les gens.
e. Réalisation d'enquêtes sur la satisfaction des employés
Les sondages auprès des employés sont un autre type d’enquête ; en général, ils peuvent être utilisés séparément des enquêtes sur la culture, car ils devraient se concentrer davantage sur les préoccupations des employés. Les enquêtes de satisfaction mesurent le moral des employés dans l’ensemble. Ils identifient aussi les problèmes particuliers liés à la satisfaction et à l’insatisfaction. Cela permet de trouver des opportunités de changement.
L’enquête donne une base de référence initiale. Les changements dans les résultats indiquent les efforts visant à remonter le moral des employés. Ces efforts se traduisent par une satisfaction accrue.
Les enquêtes aident également les RH à valider différents types d’interventions ou programmes RH selon le niveau de satisfaction.
Une hypothèse sous-jacente des sondages auprès des employés est que les employés plus heureux ou plus satisfaits sont plus productifs et ont moins de turnover avec un engagement élevé dans leur travail.
3) En résumé
La stratégie de votre entreprise est le moteur de votre culture.
Toutes les entreprises ont une culture. La mise en œuvre intentionnelle d’une culture renforce votre capacité à obtenir des résultats sous un large éventail de conditions.
Chaque principe Lean peut se traduire en un élément culturel Lean avec une valeur Lean sous-jacente qui fournit l’essence émotionnelle ou les attitudes Lean qui construisent les comportements Lean.
Pascal CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Il coache les Black Belt et les Green Belts avec une expertise des outils d’amélioration continue notamment le Lean.
