Table des matières
- 1. « Pour vivre heureux, il faut forcément avoir quelque chose à faire, mais pas quelque chose de trop facile » écrivait le romancier italien Primo Levi dans La clef à molette (1976).
- Les motiver est primordial, car la survie immédiate de l’entreprise est en jeu.
- 2. Dès le mois de mai 2020, un rapport de la DG de l'administration et de la fonction publique soulignait la nécessité, pour les encadrants, à tirer les enseignements de la crise pour la bonne marche de l’organisation. Dans ce contexte, comment une organisation de type PME / ETI peut-elle s'y prendre pour prioriser les 7 principes Lean ?
- Le patron de l’usine doit savoir déléguer car, de toute façon, il ne pourra pas tout faire seul !
- 3. L’engagement collaborateur en période COVID est au cœur d’un webinaire organisé le 05.05.2021 par le MEDEF Lyon-Rhône en partenariat avec l’ANDRH Rhône-Ain.
- Le respect des personnes est un des fondements du Lean et doit être intégré avec discernement dans le cadre d’une gestion du changement.
Interview
1. « Pour vivre heureux, il faut forcément avoir quelque chose à faire, mais pas quelque chose de trop facile » écrivait le romancier italien Primo Levi dans La clef à molette (1976).
Une étude Deloitte indiquait dès 2017 que le sujet du sens était important pour 83% des répondants. Or, seulement 11% s’en entretenaient avec leur manager. Par ailleurs, les confinements successifs ont accentué la pression sur la fonction RH. Désormais, le sens fait partie des attendus forts des équipes et de l’expérience collaborateur. Par conséquent, quelles actions Lean rapides peuvent être mises en œuvre pour remotiver les troupes ? Il s’agit bien sûr de reconquérir de la performance.
Le sens sera absent tant que la gouvernance n’aura pas donné le cap. Les clients ont beaucoup souffert pendant les confinements et leurs besoins ont peut-être évolué. Managers et RH doivent être à l’écoute. Ils focaliseront leurs efforts sur l’apport de valeur ajoutée pour préparer les équipes à l’après-covid. Les motiver est primordial, car la survie immédiate de l’entreprise est en jeu.
Les motiver est primordial, car la survie immédiate de l’entreprise est en jeu.
Il faut faire un focus sur les produits ou services à plus forte valeur ajoutée. Ainsi, l’organisation gagnera en efficience. Le résultat : éviter les « 3M » (Muda, Mura et Muri) à savoir gaspillage, irrégularités et excès en termes Lean.
L’étape suivante est la simplification des process. On y arrive en responsabilisant et en impliquant les collaborateurs à tous les échelons. Des boucles d’apprentissage seront utiles à cet effet. En guise de « Lean startup », des actions « pas à pas » allient rapidité et efficacité. Toute l’organisation doit avancer en même temps, mais en petites unités restreintes. C’est ainsi que naîtra le sentiment d’avoir accumulé connaissance et compétences. Il sera alors temps pour l’organisation de décliner, voire reformuler sa mission à 12-18 mois. L’erreur consisterait à rester sur des acquis sans se préoccuper de l’expérience collaborateur ni des valeurs de base de l’organisation.
2. Dès le mois de mai 2020, un rapport de la DG de l’administration et de la fonction publique soulignait la nécessité, pour les encadrants, à tirer les enseignements de la crise pour la bonne marche de l’organisation. Dans ce contexte, comment une organisation de type PME / ETI peut-elle s’y prendre pour prioriser les 7 principes Lean ?
Le Lean est un « package » complet. La PME devra d’abord définir la valeur ajoutée qu’elle apporte concrètement au client. Ensuite, il faut partager cette information dans toute l’entreprise. C’est un vrai défi car les équipes ont souvent le « nez dans le guidon » dans ce type d’entreprises. Les petits fournisseurs de grands groupes doivent ainsi faire preuve d’une réactivité à toute épreuve. Or, ils manquent généralement d’information sur les tenants et aboutissants des processus en amont. Le Lean les aide à aller à l’essentiel, à comprendre ce qui est vraiment important pour le client.
Une prise de recul sera nécessaire, notamment en prenant le temps de lister les processus existants, d’identifier les données entrantes et sortantes, les étapes-clés de production des livrables. On nommera les acteurs et les responsables en charge des processus majeurs identifiés.
Le patron de l’usine doit savoir déléguer car, de toute façon, il ne pourra pas tout faire seul !
La mise en place d’indicateurs-clés via une animation visuelle de performance permettra de connaître les points d’amélioration. Impossible d’améliorer ce qui n’est pas quantifié. La résolution de problèmes en équipe, dès qu’ils surviennent, est également capitale dans le cadre d’une stratégie d’amélioration continue. Ainsi, le secteur automobile applique le « QRQC » (Quick Response, Quality Control).
La PME n’ayant généralement ni le temps ni les moyens de lancer des travaux trop compliqués, le PDCA B6 (« Plan, Do, Check, Act ») sera relativement simple à mettre en œuvre. Cette méthode utilise des fiches d’observation simples (identification du problème, cause, solution et vérification) et vise à prévenir toute dérive ultérieure. Un binôme composé d’un collaborateur expérimenté en matière de résolution de problèmes et d’un novice permet de développer l’engagement. A force de pratique, les binômes résoudront des problèmes de plus en plus complexes. Les outils de TWI (Training Within Industry) constituent d’excellents leviers pour les y encourager. Ils garantissent une montée significative des compétences.
3. L’engagement collaborateur en période COVID est au cœur d’un webinaire organisé le 05.05.2021 par le MEDEF Lyon-Rhône en partenariat avec l’ANDRH Rhône-Ain.
Constat : « Les organisations où une plus grande place est accordée à l’informel et au personnel, avec des leaders capables de prendre des décisions rapides – voire difficiles – maintiendront un climat positif ». Les managers enthousiasmés par des collaborateurs en quête de nouvelles compétences constituent de précieuses ressources du développement de la culture Lean dans l’entreprise. Quels ressorts du Lean management peuvent appuyer cette gestion du changement ?
Ce n’est pas parce que des collaborateurs ont été ponctuellement extraordinaires qu’ils auront envie de s’y remettre. Tout manager devrait être sensibilisé aux quatre grands piliers du Lean : travail en équipe, communication inter/intra équipes, utilisation efficiente des ressources et élimination des gaspillages. Ne produire que des défauts impacte négativement la motivation. Le rôle de la gouvernance et du management de proximité est de soutenir et d’inspirer. Bien plus que de diriger et dicter.
Le respect des personnes est un des fondements du Lean et doit être intégré avec discernement dans le cadre d’une gestion du changement.
En gommant certaines barrières hiérarchiques, on imprègne en profondeur la culture d’entreprise. Considérons par exemple le management de la sécurité. Les visites comportementales classiques menées par la hiérarchie ont un effet nocif sur les salariés. Le Lean safety propose une approche différente via des chantiers Kaizen impliquant les équipes terrain. La RH joue un rôle majeur dans l’alignement de bonnes pratiques au sein de l’organisation. Un programme du « Six Sigma Institute » leur est même consacré. Le constat est sans appel : les RH ne sont pas assez motrices de l’amélioration continue, notamment au sein des PME/ETI. Pourtant la gestion des absences, le prévisionnel d’embauche sont des sujets brûlants.
Pascal CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Il coache les Black Belt et les Green Belts avec une expertise des outils d’amélioration continue notamment le Lean.
