La culture de l’entreprise se base sur trois piliers qu’il faut préalablement déterminer ; la mission de l’entreprise, les valeurs auxquelles s’attache la direction et la vision à long terme. Ce cap permet d’élaborer un plan stratégique à 5 ans. Pour que cette stratégie soit une réussite, ces valeurs désirées doivent devenir une culture d’entreprise.
La première partie du dossier concernera la « culture » proprement dite, et la seconde partie s’attachera à sa mise en œuvre.
Partie 1 : Changer les attitudes des employés et les comportements quotidiens
Le développement et la mise en œuvre de la culture d’entreprise désirée est l’un des moyens les plus puissants pour les RH de soutenir les objectifs de la compagnie. La culture d’entreprise est un sujet puissant pour les RH. Celle-ci s’enracine dans les valeurs de l’organisation qui se basent sur les énergies émotionnelles des employés d’une part, et qui stimulent les comportements d’autre part.
1) Le rôle de la culture organisationnelle dans la réussite
a) Qu'est-ce que la culture ?
Bien que la culture soit un terme courant, il est extrêmement difficile de définir la nature de ce qu’elle englobe. En général, la culture fait référence aux comportements et aux attitudes. Par conséquent, la conception et la mise en œuvre d’une culture établiront lesquels aideront l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques.
Le rôle des RH est d’aider à définir un cap pour développer une culture Lean (ou toute culture souhaitée). Leurs rôle consiste également à veiller à ce que les convictions et les comportements identifiés se reflétent dans toutes les questions liées à l’emploi.
Quelle est la valeur potentielle de modifier les modèles de comportements et les attitudes dans l’organisation ?
b) Chaque organisation a une culture
Chaque organisation a une culture même s’il n’y a pas de stratégie claire pour favoriser une culture particulière. De nombreuses organisations n’évaluent généralement pas leur culture, et encore moins ne conçoivent une culture de choix. Pourtant, même sans intention spécifique, une culture se forme lorsqu’un groupe de personnes travaillent ensemble, créent des modèles de comportements et développent des tendances d’idées ou d’attitudes communes.
Quelles sont les valeurs susceptibles d’être exprimées au quotidien qui conduiraient aux résultats dans une organisation ? L’indépendance est-elle valorisée ? Comment les nouvelles idées sont-elles traitées ? Qu’en est-il des personnes qui changent ou du moins remettent en question leurs façons de faire ? Quel est le rythme de l’organisation en termes de vie au quotidien ? Dans une organisation qui aide à faire émerger des idées et des innovations, il existe certainement des comportements quotidiens qui contribuent à son succès.
La culture est si omniprésente dans les activités d’une journée. Il est encore communément admis que la conception d’une culture est une opportunité que toute organisation peut exploiter pour obtenir un avantage supplémentaire dans l’amélioration des performances organisationnelles.
Le désir de favoriser une culture conduit à la nécessité de développer des objectifs culturels. Ces objectifs soutiennent les comportements souhaités qui apportent des résultats objectifs.
c) Fixer des objectifs culturels pour votre organisation
Le terme objectifs culturels n’est pas courant, mais nous pouvons nous référer à des objectifs stratégiques de nature culturelle.
Alors que les plans stratégiques opérationnels se basent souvent sur une période de 18 mois à 5 ans, la culture et les valeurs sous-jacentes d’une organisation ont un horizon beaucoup plus long : 10 ans ou plus. En d’autres termes, une culture est quelque chose qui évolue avec le temps.
La désignation d’objectifs culturels est une façon d’aider une organisation à réussir en précisant quels comportements et attitudes doivent être renforcés pour accroître le succès. Les objectifs culturels auront clairement des horizons temporels pour la mise en œuvre des changements, mais ils n’auront généralement pas de fin en vue une fois que les changements auront eu lieu.
d) Identifier les valeurs culturelles de votre organisation
Les objectifs culturels se concentrent sur les stratégies de mise en œuvre des comportements voulus.
Les valeurs sont les composantes de la culture qui se rapporte aux hypothèses sous-jacentes qui guident le comportement au quotidien. Elles créent des codes de conduite et des attitudes communes qui se basent sur la signification émotionnelle ce qui motive souvent le plus le comportement.
Aider à aligner les gens sur des valeurs peut aider à créer un engagement du collaborateur. Surtout si ce dernier partage personnellement ou s’aligne sur une valeur déclarée.
Une autre façon d’examiner les valeurs culturelles consiste à les comparer à des éléments de l’image de marque de l’entreprise. Les produits ou services et l’aspect sociétal de la compagnie dégagent l’image de marque. Elle se concentre sur des concepts particuliers communiqués de manière à développer une perception ou un sentiment conscient ou inconscient.
D’une manière similaire à l’image de marque, les RH peuvent communiquer des valeurs qui sont l’essence des éléments culturels Lean, auxquels les gens adhèrent ensuite, et cela génère une dynamique pour imprégner la culture.
Comment les sept principes Lean communs peuvent refléter les valeurs et leur essence émotionnelle ?
Valeur potentielle
- Le client d’abord
- Excellence
- Initiative
- Durabilité
- Responsabilité
- Transparence
- Égalité
Principe Lean
- Orientation client
- Amélioration continue
- Participation
- Management de processus
- Résolution de problèmes
- Mesures visuelles
- Leadership visionnaire
2) Concepts clés des cultures d'amélioration continue
Pour les organisations qui souhaitent ou ont déjà une stratégie spécifique pour utiliser les principes Lean, les éléments culturels suivants reflètent la façon de les mettre en œuvre en tant que modèles de comportements et d’attitudes ou d’une culture de travail. Ces concepts fournissent certaines caractéristiques communes comme une indication de la façon dont ces cultures sont conçues.
Bien que l’amélioration continue soit souvent associée à une pratique ou processus de management particulier pour évaluer des systèmes et trouver des opportunités d’obtenir de meilleures performances, une culture d’amélioration continue va bien au-delà d’un ensemble d’étapes ou d’un processus et en fait un standard de comportement omniprésent. Plus précisément, les cultures d’amélioration continue incluent ces éléments communs
- Orientation client
- Amélioration continue
- Large participation
- Management des processus
- Résolution de problèmes factuels en équipe
- Mesures visuelles
- Leadership visionnaire
a) Élément culturel numéro 1 : Orientation client
Les entreprises peuvent s’améliorer en développant une forte orientation vers les besoins des clients ; il y a un avantage évident à garantir qu’une entreprise reste pertinente pour la clientèle, en fonction des besoins réels satisfaits au fil du temps. Les organisations fortement axées sur le client sont souvent « centrées sur le client » dans leur approche de la fourniture de produits et de services, faisant du client le centre de toutes les stratégies. En termes d’attitude, ces organisations valorisent le caractère sacré du client et placent le client en priorité, avec une essence émotionnelle qui reflète la révérence, le respect et l’urgence. Les clients détectent quand l’entreprise traitent leurs intérêts avec un degré d’urgence élevé. Valoriser le caractère sacré du client protège donc et augmente potentiellement les revenus.
Les RH sont en mesure de soutenir ces efforts en intégrant ces comportements et attitudes dans les emplois (ce qui affecte probablement le contenu du poste, la formation, la gestion des performances et potentiellement les récompenses). Les RH élaborent également des politiques et des pratiques. Ces dernières renforcent la satisfaction des clients en s’assurant que les employés comprennent les besoins des clients. Un exemple serait le développement d’un contenu de poste qui illumine l’orientation client et un sentiment d’urgence dans le travail quotidien au profit des clients. Les RH conduiraient alors cet élément culturel ou cette valeur dans la sélection, la formation, la responsabilité et la reconnaissance.
b) Élément culturel numéro 2 : Amélioration continue
Produire un meilleur travail au service des clients ou la poursuite de l’excellence est le fondement de la culture d’amélioration continue. Les qualités émotionnelles d’idéalisme, d’ambition et de but soutiennent le sens de la qualité et de standards élevés. L’excellence exige que les gens soient insatisfaits du statu quo et qu’ils aient un penchant pour des performances supérieures.
Parce que les exigences d’amélioration sont souvent généralisées, les RH peuvent jouer un rôle important dans le soutien des comportements et des compétences qui conduisent à l’amélioration continue. Le « contenu du poste » pour l’amélioration continue avec une valeur d’excellence peut affecter chacun des programmes RH de base.
c) Élément culturel numéro 3 : Large participation
La croyance sous-jacente d’une culture d’amélioration continue est que tout le travail s’améliore s’il est complété par une contribution significative d’un éventail de personnes, une meilleure compréhension des problèmes et un engagement accru pour les changements nécessaires et la mise en œuvre par et à travers des groupes de personnes plutôt que des individus.
Le contenu émotionnel de la participation est lié à la confiance, à la sécurité et à la volonté. La passion que les gens apportent sur le lieu de travail impacte la confiance en leur entourage. Ceci encourage à prendre des initiatives. Le succès à long terme exige que les gens se soucient de leur travail. Cela se réalise par la création d’un environnement de confiance et de sécurité.
Les organisations valorisant la participation comme partie de leur culture verront des améliorations apportées par des personnes occupant plusieurs rôles.
d) Élément culturel numéro 4 : Management de processus
Si toutes les routes et donc les processus mènent aux clients et qu’une amélioration continue est nécessaire, il devient clair que le management de processus soutient la poursuite de l’excellence pour le bien des clients. Les personnes qui ont une culture avec une orientation processus associent les problèmes à la nécessité de changements de processus plutôt qu’à la culture du blâme.
Les RH peuvent alors intervenir dans le soutien d’une culture orientée processus en intégrant des aspects de management de processus et de résolution de problèmes de processus dans la plupart des emplois en fournissant un processus une formation afin d’aider à intégrer ces compétences. Avec le management de processus, les systèmes de responsabilisation et de reconnaissance feront probablement référence au processus et à l’amélioration.
e) Élément culturel numéro 5 : Résolution de problèmes factuels en équipe
La résolution de problèmes est une activité quotidienne dans presque toutes les organisations. Les problèmes font partie du travail normal. Ce qui fait de la résolution de problèmes un élément des cultures d’amélioration continue, c’est l’accent mis sur une méthodologie basée sur des faits et sur le travail d’équipe.
Les attitudes liées à ce type de résolution de problèmes se concentrent sur la responsabilisation pour résoudre les problèmes, et non sur le fait de blâmer les gens quand les choses tournent mal. Les défauts et les problèmes sont naturellement démotivants, de sorte que ces cultures trouvent énergie et motivation en réglant les problèmes au fur et à mesure qu’elles avancent. La responsabilité est très différente du blâme parce qu’elle se concentre sur la façon dont le contenu, les spécifications et les standards de travail créent un résultat. Lorsque le résultat est inacceptable, vous devez alors revoir le processus, et non l’intention des personnes qui travaillent sur le processus.
Les RH seraient alors essentielles pour inciter les managers à impliquer l’évaluation des personnes par rapport à la résolution efficace des problèmes car cela nécessite un large éventail de compétences, y compris le développement de méthodes et la facilitation des processus d’équipe pour résoudre les problèmes.
f) Élément culturel numéro 6 : Mesure visuelle des résultats
On mesure visiblement les résultats dans ces cultures comme un renforcement des comportements axés sur la réussite. L’amélioration continue exige que les résultats soient alimentés par la majorité des gens se concentrant sur les objectifs clés, la façon dont ils sont mesurés et un suivi régulier des améliorations.
L’attitude liée aux mesures visuelles est la transparence en tant que valeur organisationnelle, et il est ainsi démontré une volonté à divulguer à tous des informations sur toutes les mesures clés. Les liens émotionnels pour la transparence sont la connaissance et l’autonomisation. L’avantage de cette approche de travail avec les gens est que s’ils ont les faits et se sentent bien informés. Ils sont donc en mesure de traiter plus efficacement l’éventail des problèmes liés à la gestion d’une entreprise.
La mentalité du tableau de bord est liée à un sentiment de plaisir et d’excitation lié à l’amélioration.
En revanche, certaines mesures affichées s’appliquent à tout le monde dans un établissement, mais ont peu de sens pour les individus sur le succès relatif des résultats de leur travail personnel ou de l’équipe. Les RH ont le rôle de défendre ses mesures et s’assurer que les gens comprennent comment se comporter par rapport à ces objectifs.
g) Élément culturel numéro 7 : Leadership inspirant
Le leadership dans une culture d’amélioration continue est très important, car c’est donner vie aux aptitudes des gens. Les leaders inspirants ne sont pas nécessairement des leaders qui en savent le plus. Ce ne sont pas les meilleurs en termes de compétences et aptitudes. Ce sont ceux qui font ressortir le meilleur de toutes les personnes de leur organisation. Les leaders inspirants font un meilleur travail en accédant aux talents des personnes qu’ils gèrent ou dirigent et cela offre un plus grand avantage à l’organisation
La valeur organisationnelle de l’égalité de ses employés soutient un leadership inspirant et se fonde sur l’idée que les gens sont vraiment égaux.
Il existe un lien entre le leadership inspirant et les stratégies Lean.
Les leaders inspirants aident les gens à comprendre l’ensemble du processus du travail qu’ils font. Il aident également à résoudre les problèmes ensemble en équipe et à toujours garder le client à l’esprit.
Ce sont des individus qui dirigent en coachant. Ils ont une manière ferme de soutenir leurs groupes et de les responsabiliser. Cela en permettant aux gens de s’épanouir librement.
Les RH jouent un rôle dans la conception des rôles de leadership ou des descriptions de poste. Ce type de leadership est nécessaire pour faire progresser les gens.
3) En résumé
La personnalisation de votre approche du Lean HR nécessite qu’elle corresponde à votre entreprise unique et à votre stratégie (ou vos stratégies) actuelle et que vous utilisiez un vocabulaire qui sera reconnu dans votre environnement.
Les cultures d’amélioration continue peuvent être sérieusement endommagées ou restreintes par des politiques qui contredisent les messages clés donnés lors de l’utilisation des outils Lean et de la formation Lean. Les professionnels des RH doivent examiner chaque politique pour évaluer dans quelle mesure elle s’aligne avec la culture d’amélioration continue. Les cultures d’amélioration continue sont généralement des environnements de travail « adultes-adultes ». C’est dans ces derniers que les politiques sont conçues pour la responsabilité de l’équipe. Les communications sous toutes leurs formes, y compris les bulletins d’information, les tableaux d’affichage et les réunions régulières, peuvent soutenir ou nuire aux objectifs culturels. L’organisation ne doit pas négliger son environnement car il affecte le comportement des gens. Les efforts de planification stratégique doivent englober les objectifs culturels et la planification ainsi que d’autres plans d’affaires généraux.
Les enquêtes sont un outil important pour mesurer les changements de culture.
L’organisation peut mesurer le changement de culture par des enquêtes conçues. Cela pour évaluer les attitudes et les valeurs actuelles des employés. Cela permet d’évaluer si les initiatives pour changer votre culture sont efficaces.
Les enquêtes de satisfaction des employés soutiennent également le changement en renforçant les relations sur le lieu de travail.
Pascal CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Il coache les Black Belt et les Green Belts avec une expertise des outils d’amélioration continue notamment le Lean.