La RH véritable business partner, dans la transformation de l’entreprise et dans l’implémentation du Lean

Le forum économique mondial de Davos a réfléchi aux grandes difficultés du monde actuel, que ce soit dans les domaines économique, géopolitique, social, environnemental et technologique. Leurs travaux ont débouché sur un nouveau modèle appelé « La Grande Réinitialisation » – « The Great Reset », et la pandémie de Covid-19 donne une opportunité pour changer les choses.

La 4ème Révolution industrielle

Plus pratiquement, pour les entreprises c’est la 4ème Révolution industrielle qui les impactera. Le numérique et les technologies de l’information sont les points communs à toutes les innovations. Les éléments moteurs de cette révolution sont les domaines de la physique, du numérique et de la biologie avec des interactions entre eux.

Les nouvelles technologies transformeront radicalement la nature du travail. Tous les métiers seront remis en cause avec la disparition de certains, l’apparition de nouveaux et l’adaptation des autres. La question de la gestion des ressources humaines sera essentielle.

Les compétences les plus recherchées, d’apprès le « World Economic Forum », seront les capacités cognitives, les compétences systémiques et l’aptitude à régler des problèmes complexes ainsi que le savoir-être, impératif à tout changement majeur.

L’économie dite « à la demande » va bouleverser le rapport au travail. Il faudra être très souple en termes de temps de travail, quitte à avoir une réserve de compétences externes pour mener des missions.

Le Lean ne se limite pas à faire la chasse aux gaspillages, il focalise sur la valeur ajoutée que ce soit pour les clients, les employés ou la société. Son aspect environnemental et sociétal en fait une méthode de management très puissante, encore solide à ce jour.

Les stratégies Lean misent sur les employés pour satisfaire toutes les parties prenantes et met un point d’honneur à faire « grandir » ses collaborateurs. Ils favorisent le travail d’équipe dans le respect d’autrui. Le savoir-faire des équipes est la valeur intrinsèque de l’entreprise qui se doit faire croître pour assurer l’avenir. La gestion des talents est cruciale.

La formation est une réponse à un besoin de compétences que le collaborateur peut espérer obtenir et demander, elle est aussi la réponse au besoin de polyvalence et de flexibilité que les entreprises ont et auront encore plus besoin pour survivre.

Les techniques du Lean Start up s’y prêtent bien. Le Cycle Lean Start Up se déroule en trois phases « Design-Build », « Mesure », « Learn ». On fait une hypothèse, on la construit, on l’essaye, on mesure les résultats, et à partir des enseignements tirés on réitère la boucle jusqu’à une satisfaction des clients, des employés et des managers. Il faut être itératif à la fois sur la valeur ajoutée client et les process pour y parvenir.

D’autres techniques Lean, telles que l’innovation rapide, le Lean Product development, le Lean engineering, le Toyota 3P, permettent de développer des produits et services au moindre coût, plus rapidement et avec plus de fiabilité.

D’autres techniques plus récentes issues des stratégies Lean seront d’un très grand secours pour accompagner cette mutation.

La technique Outside-in d’une part, permet d’améliorer, de fiabiliser, de simplifier les processus en augmentant la valeur client et la méthode Value Proposition Design d’autre part permet de développer des services et produits en fonction de « profil client » basé sur le « job to be done » (le service ou produit) en augmentant les avantages attendus et en réduisant les inconvénients de ou des solutions préexistantes et ce de manière itérative.

Toutes ses techniques n’ont qu’un seul but : augmenter la valeur pour le client tout en diminuant les gaspillages au sens large.

Le changement est inéluctable et il doit être manager, et c’est la dimension humaine qui prévaut. Les hauts managers impulseront le changement et la stratégie, mais ce sera aux RH de supporter le middle management. Les RH doivent piloter ce changement pour embarquer le maximum de collaborateurs et gérer les exceptions. Des cabinets de consultants en « Change Management » peuvent être d’un très grand secours de par leur expérience. Le changement n’est pas chose simple d’autant plus qu’il y aura urgence. Le dialogue social sera particulièrement épineux.

En effet, implémenter le Lean est un changement culturel qu’il faut accompagner dans toutes les strates de l’entreprise. Les notions de « poste », « métier », « responsabilité » sont modifiées ; il faudra bien accompagner les collaborateurs et leur donner les compétences nécessaires et l’envie d’apprendre. Le rôle historique du « service du personnel » est souvent vu comme purement administratif : fiche de poste, feuille de paie, gestion des absences, gestion des primes et frais de déplacement etc., comme un service en charge de respecter et faire respecter le code du travail, de manager un plan de formation et d’être l’interlocuteur des syndicats et représentants du personnel. Seuls les recrutements semblent moins administratifs, mais ce n’est pas la plus grande partie de travail même si c’est important.

Ce positionnement plutôt « administratif » ne permet pas à la RH de se positionner suffisamment en tant que manager des ressources humaines. Des tentatives de projet de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) se sont souvent limitées à leur lancement.

Avec le Lean, les collaborateur doit être vu comme un avantage stratégique telle une armée pour remporter la bataille. Ils représentent un potentiel qu’il convient de développer. En effet, chacun d’eux n’est pas simplement capable d’occuper le poste auquel il a été affecté, ils peuvent faire beaucoup plus et les techniques du Lean non seulement le permettent mais le favorisent. De même, on constate que les services RH ne sont que peu impliqués dans les initiatives d’amélioration continue. C’est quelque fois la « chasse gardée » de l’opérationnel. La sous-utilisation de la RH vient non seulement de la vue de l’organisation qu’elle en a, mais aussi des professionnels de la RH eux-mêmes car leur métier était très administratif.

Pour que la RH devienne un business partner, il lui faut améliorer sa valeur ajoutée et impacter directement les résultats. Les entreprises doivent mieux comprendre ce que signifie réellement considérer l’ensemble des collaborateurs comme un avantage concurrentiel.

L’idée que « les gens font toute la différence » ou qu’ils sont le « plus grand atout » doit évoluer vers plus que de simples mots. De nombreux objectifs stratégiques sont liés aux capacités des collaborateurs : les niveaux de service, l’innovation ou la capacité de fournir des biens et des services à faible coût. Avoir une culture d’entreprise centrée sur les collaborateurs présente un avantage concurrentiel.

La définition du travail doit évoluer. La main-d’œuvre devra davantage se définir par la contribution potentielle, plutôt que par les dépenses directes associées aux tâches en tant que facteurs de coût. Les collaborateurs, en tant qu’actifs, sont capables d’accomplir plus que les tâches assignées. L’appréciation croissante de leurs capacités exigera la prise en compte d’une plus large valeur. Alors que les mécanismes permettant une vision plus large de la valeur du travail évoluent, la nécessité de produire plus grâce aux personnes continuera à obliger les équipes de direction à penser différemment à la valeur du travail.

Les nouvelles demandes, qui façonneront les professionnels des ressources humaines, nécessitent également le développement de nouvelles compétences, afin d’être des partenaires plus forts avec les autres responsables hiérarchiques d’une organisation. Ils doivent développer des compétences en stratégie d’entreprise.

La fonction RH doit développer des talents avec des capacités plus larges, afin qu’ils puissent soutenir les objectifs business clés. Ces compétences impliquent d’avoir une compréhension de la stratégie globale employée et du déploiement des objectifs. Rapports financiers, coûts et indicateurs clés font partie des compétences financières dont un RH a besoin pour suivre ses homologues.

Afin de réaliser leur plein potentiel, la RH doit s’éloigner des rôles historiques pour s’aligner sur d’autres fonctions essentielles. Le succès ne peut être atteint au sein même du service RH. Leur nouveau rôle de conseil nécessite une conscience de la façon dont les rôles historiques peuvent interférer avec les relations. Fournir une expertise sur la façon de travailler avec les gens de manière nouvelle peut être en contraste frappant avec les tâches antérieures liées au respect des règles ou des lois. Par conséquent, la manière de travailler antérieure peut affecter l’efficacité des relations clients internes.

Par exemple, supposons qu’un client interne souhaite licencier un employé parce ses performances ne sont pas satisfaisantes. J’ai souvent entendu des gens se plaindre que la voix des services RH sonne comme « vous ne pouvez pas faire ceci » ou « vous ne pouvez pas faire cela ». En revanche, une approche consultative impliquerait de choisir parmi un large éventail d’options pour résoudre les problèmes de performances actuels. En collaboration avec le responsable, vous pouvez orienter la discussion vers le contenu du poste et rechercher une solution en modifiant le rôle professionnel de cet employé. Ou, vous pourriez discuter de la façon dont les interventions avec formation et coaching pourraient résoudre le problème. Vous pourriez réfléchir à la manière dont la gestion différente de la personne pourrait lui permettre de réussir.

En bref, vous devez prendre un certain niveau d’appropriation pour fournir une valeur réelle dans la résolution des problèmes de performance et pas seulement rapporter les directives légales. Par conséquent, vous devez gérer le problème en faisant des suggestions et être conscient de la relation client, tout en vous assurant que tous les problèmes juridiques applicables soient résolus.

Au cœur des compétences relationnelles des services RH se trouve la nécessité de développer un sens approprié du service client. Les compétences client des professionnels des RH doivent englober à la fois un contexte interne et externe.

L’amélioration continue ou les implémentations Lean impliquent la nécessité de faciliter les équipes. Les professionnels des RH peuvent se former pour prendre en charge les activités de l’équipe inter-fonctionnelle, ainsi que le leadership et la facilitation de l’équipe. Ils peuvent être contributeurs principaux en fournissant les instructions nécessaires pour dispenser la formation aux compétences d’équipe, y compris la capacité de faciliter ou d’enseigner aux autres pour faciliter les activités de l’équipe.

Les compétences en leadership d’équipe comprennent la capacité de créer des équipes temporaires et à long terme ainsi que la formation, le maintien et la réalisation des activités d’équipe.

Les compétences en équipe se basent sur une participation efficace dans l’environnement de l’équipe. Les capacités de facilitation impliquent de pouvoir soutenir les processus d’équipe en tant que support neutre pour les dialogues d’équipe, la résolution de problèmes et d’autres processus d’équipe.

Toutes ces compétences sont impliquées dans des cultures d’amélioration continue.

La croissance et le développement continu du personnel diffèrent des compétences relation-client car ils impliquent tout type d’interactions interpersonnelles, pas nécessairement liées au point de vue du client. L’une des préoccupations évidentes des RH est de savoir s’ils ont des compétences en communication interpersonnelle supérieures à la moyenne. Les professionnels responsables, experts en matière de RH, sont tenus d’être exceptionnels dans ce domaine. Ils doivent maîtriser l’écoute active, la confrontation efficace des conflits et la gestion de la performance d’une manière positive.

Les services RH se doivent de développer des compétences dans l’utilisation des méthodologies Lean. Une gamme de compétences liée aux implémentations Lean est souvent appelée la partie OUTILS. Quelques sujets clés sont l’identification des gaspillages et opportunités d’amélioration, y compris la cartographie de la chaîne de valeur avec des observations en temps réel, l’utilisation des systèmes Kanban et d’autres principes de base Lean. Cette partie OUTILS des compétences Lean améliorerait considérablement la capacité de tout professionnel à soutenir les objectifs de toute fonction.

Les professionnels de la RH sont rarement inclus dans ce type de formation dans les organisations. Il n’est pas évident de savoir comment ils peuvent contribuer à la réduction des gaspillages ou à l’amélioration des processus. Pourtant, les services RH doivent devenir la voix de la conception des métiers. Ils seraient bien adaptées pour voir comment les changements de processus impactent les emplois et d’autres aspects du travail. De plus, les professionnels de la RH dotés de solides capacités de formation seraient en mesure d’enseigner les principes du Lean à des personnes à tous les niveaux de l’organisation.

Les stratégies Lean, comparées aux stratégies traditionnelles, offrent aux RH un éventail d’opportunités plus large, pour renforcer leur pertinence globale. Cette nouvelle vision pour les départements RH, où ils soutiennent non seulement une stratégie d’entreprise, mais aussi peuvent devenir suffisamment solides pour vraiment avoir un impact sur la direction d’une organisation et la réalisation de résultats clés. Les stratégies RH gagnent en pertinence lorsqu’ils sont liés à la réalisation des objectifs ou à la stratégie globale.

Ce qui est également vrai, c’est que les programmes RH ont moins de valeur lorsqu’ils sont exclus des objectifs globaux. Les stratégies RH peuvent ne pas être pertinentes par rapport aux stratégies d’entreprise, même s’il s’agit de projets bien intentionnés. Par exemple : des programmes de leadership qui ont beaucoup de contenu fort, mais pas de lien direct avec les objectifs d’entreprise, ne font pas grand-chose pour aider les RH à avoir une forte pertinence par rapport aux objectifs de l’entreprise.

Une stratégie traditionnelle a souvent une approche multiforme pour faire progresser la position auprès des clients, commerciaux et opérationnels. Les objectifs comprennent souvent l’augmentation et le maintien des clients, tout en garantissant l’adaptation aux produits ou services de l’organisation. Les objectifs de vente sont ensuite liés aux objectifs du client, ils comprennent les revenus et les rentabilités spécifiques.

Les stratégies opérationnelles se concentrent sur l’amélioration de la productivité ou des niveaux de service pour améliorer la rentabilité. Ces stratégies incluent des intentions de faire progresser les personnes et d’autres fonctions de soutien pour réaliser les stratégies globales.

Les stratégies RH doivent être alignées dans des délais similaires en fonction de la manière dont les objectifs sont soutenus. Chacun de vos objectifs organisationnels doit être lié aux personnes que la fonction RH peut prendre en charge.

La fonction soutient la stratégie avec :

Dans le contexte actuel et futur proche, l’entreprise doit se réinventer. La dimension humaine sera majeure et ne pourra se réaliser sans l’appui d’un service RH solide, avec une nouvelle vision. Cette transformation sera vectrice de satisfaction in fine malgré les efforts qu’il faudra fournir pour y parvenir.