Bilan social individuel (BSI) outil de fidélisation des collaborateurs

Les collaborateurs d’une PME ou d’un grand groupe ont le même besoin de comprendre la logique de leur rémunération directe et indirecte. Dans ce contexte, le Bilan Social Individuel (BSI) prend tout son sens. Potentiellement levier de reconnaissance et de rétention, ce dispositif constitue une opportunité de communiquer autour d’avantages trop souvent considérés comme acquis. Cependant, il ne peut prétendre être adopté positivement par l’ensemble des collaborateurs. En effet, sa mise en œuvre est tributaire du contexte dans lequel se trouve l’entreprise. Cependant, il est sous-utilisé par les entreprises qui seraient en mesure de le valoriser.

Une politique de rémunération équitable comme préalable

Le BSI ne constitue pas un levier miraculeux de communication, d’engagement et de rétention convenant à tout type d’organisation. Cet outil n’est pas déployable sans réflexion préalable. L’entreprise doit penser à son positionnement et à la maturité de son système de rémunération. Si elle se sert du BSI pour justifier une non-augmentation de salaires, l’effet sera contre-productif. En outre, l’organisation doit faire preuve de précaution. Il n’est pas question de faire du « social washing » en masquant des pratiques managériales défaillantes ou une mauvaise Qualité de Vie au Travail (QVT).

Des avantages à valoriser

Le BSI donne donc l’opportunité de développer une communication autour d’une rémunération éthique. Par ailleurs, elle peut démontrer une égalité de traitement. L’organisation démontrera des avantages par rapport au secteur, à la concurrence, à la branche. Elle pourra aussi lisser les rémunérations d’un site à l’autre.

L’usage du BSI nourrit une stratégie de rémunération mûrement réfléchie. Un faisceau de questions doit guider cette réflexion. Par exemple : à quelle hauteur la mutuelle est-elle prise en charge ? quelle part est défalquée du salaire ? Ce sont des éléments différenciants, tout comme la qualité propre de la mutuelle. L’accès à ce type d’information constitue un réel « plus » en termes de communication.

Quel rôle pour la RH dans le développement du BSI ?

Certes, est-il du ressort de la RH de faire de la pédagogie autour du bulletin de paye ? Cependant, faciliter sa compréhension ne peut constituer un geste vain. Cette prise en considération objective est susceptible d’avoir un impact bénéfique sur la réduction du turnover.

D’autant plus qu’attirer les talents à l’aide d’un tel outil représente une action stratégique. Et c’est bon pour la marque employeur ! Mais il ne faut pas négliger pour autant les forces vives en interne. En effet, les RH sont-elles persuadées que les collaborateurs ayant une certaine ancienneté ont une vision claire de la rémunération directe et indirecte pratiquée au sein de leur entreprise ? La rugosité des négociations salariales démontre bien souvent le manque de culture qui entoure la rémunération.

Le BSI fait sens en période de crise

C’est notamment en situation de crise et de métiers en tension qu’un outil comme le BSI fait sens. Encore faut-il que la politique de rémunération et d’avantages soit solide et la QVT appréciée. Ainsi, sur le BSI pourraient apparaître en janvier le coût des actions de QVT offertes aux salariés. Cette acculturation peut contribuer à déplacer le système de référence des collaborateurs. Ceux-ci seraient moins focalisés sur le « bas de colonne » de leur fiche de paye. Selon le LaborAgora, « Le BSI se doit d’être un processus individualisé pour un bien-être collectif ».

L’acculturation des collaborateurs pour sécuriser leur rétention

Le BSI répond aux préoccupations de la gouvernance qui souhaite développer des formations pour rester compétitif. Les RH y trouvent aussi leur compte pour développer les compétences. Quant aux collaborateurs désireux de reconnaissance, celle-ci devient évdiente. Les notions de formations et de compétences impliquent une sécurisation des parcours et l’employabilité des collaborateurs. Or, indiquer des formations et des montants sur un BSI n’est pas forcément parlant. Si celles-ci ont été imposées et sans impact significatif sur la reconnaissance du travail, la démarche est perdue.

Par contre, indiquer la progression d’un échelon, la montée en compétence et l’impact sur la rémunération dynamise concrètement la politique de l’organisation. D’autant plus si les formations en question sont hors cadre obligatoire : en effet, la création d’un lien qui fasse sens pour le collaborateur est primordiale.

Des critères différenciants

Chaque branche professionnelle, souvent à travers un observatoire, peut remonter des indicateurs sur les salaires moyens pour chaque fonction. Or, la difficulté en lisant le BSI consiste à comparer à des éléments tangibles. Pour éviter la frustration, on peut imaginer de présenter l’état de la rémunération sur un secteur ou une profession. Le collaborateur peut alors s’étalonner si la nomenclature interne est conforme à la branche.

Un BSI propre au territoire et à la culture donne une base de départ. Cependant, l’avantage est à double tranchant. Pour éviter les turnovers, constituer un tel dispositif doit susciter une mise à plat de la politique de rémunération. Éthique et équité en sont les mots-clés.

En conclusion

Le BSI trouve toute donc sa place dans une logique de cartographie des compétences, d’agilité et de performance. Il offre de multiples arguments de rétention du personnel. Ce dernier est sensibilisé à une prise en compte de la rémunération globale et non seulement brute. L’outil devient un atout fort dans le cadre de la NAO (Négociation Annuelle Obligatoire).

L’hétérogénéité des donnés est un frein pour les SIRH. Le BSI se nourrit de multiples indicateurs localisés dans plusieurs sources de données hétérogènes, généralement plus comptables et paie que pures RH et qui ne sont pas gérés dans les mêmes espaces digitaux. Il est très souvent réalisé manuellement à partir d’éléments composites.

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Loïc CLAIRE

• Consultant RH depuis 1998.

• Psychologue spécialisé en ingénierie des organisations et de la formation.