Prise de fonction managériale : pour en finir avec les experts ?

La prise de fonction managériale, c’est une situation assez courante en entreprise : un expert technique expérimenté dans une société du secteur industriel est promu chef d’équipe. Ayant développé ses compétences d’expert ou techniques en accumulant des formations, il est reconnu par ses pairs. Une promotion lui est accordée par sa hiérarchie avec laquelle il est en bons termes. Cependant, sans formation au management d’équipe, il n’est pas capable de prendre la pleine mesure de son poste, car il reste focus sur son activité d’expert et délaisse les tâches de gestion, de planification et d’engagement. Bilan : il s’avère incapable de motiver ses troupes. La grogne et la désorganisation s’installent dans l’équipe. Ce sujet présente de multiples facettes : risque de duplication de profils similaires, manque d’efficacité des systèmes prédictifs, défaut de compréhension des enjeux internes, risques de biais, etc.

Heureusement, il existe des solutions, comme la définition de soft skills prioritaires et la mise en œuvre d’un système d’évaluation objectif, des candidatures internes dans le cadre des mobilités, la systématisation de formation et d’un processus d’accompagnement à la prise de fonction managériale, etc.

Prédictivité des systèmes de recrutement

Robertson et Schmidt ont travaillé sur la validité prédictive de la performance de différents systèmes de recrutement. Pour eux, l’amplitude débute à 2% pour la graphologie et grimpe à 63% pour un processus intégrant un entretien structuré accompagné d’un test en milieu de travail. Aucun protocole ne dépasse 70%, ce qui signifie que l’employeur a une chance sur trois de se tromper, même avec un processus de recrutement plutôt correct. Le cumul des outils et des process réduit donc les risques d’une erreur de casting.

Lors d’une mobilité interne et d’une promotion d’un manager, la recommandation peut intervenir, mais rarement des tests, ou des entretiens. Le processus repose sur énormément d’aléatoire. D’après notre expérience, on constate que :

• 30% sont des managers-nés disposent de soft skills innés
• 30% ont du potentiel qui, s‘ils sont accompagnés, pourront franchir l’étape
• 40% sont des erreurs de casting qui ne pourront jamais assumer la fonction de manière correcte

Attention aux biais !

De nombreux « agents polluants » peuvent venir obscurcir l’objectivité des équipes de recrutement. Citons ainsi :

• Le biais de Zajonc (ou « effet de simple exposition ») qui se caractérise par l’augmentation de la probabilité d’avoir un sentiment positif vis-à-vis de quelqu’un par l’exposition répétée à cette personne. Habitude, sympathie, facilité sont autant de risques en matière de recrutement
• Le biais de confirmation et du champion : la crédibilité d’expert ou de champion peut confirmer un jugement positif. Or, le choix d’un candidat providentiel affecte l’objectivité du recruteur. Les exemples sont légion dans le monde sportif : le footballeur Michel Platini, devenu sélectionneur, n’a pas été capable de qualifier l’équipe de France pour la coupe du monde 1990 ni de briller lors du Championnat d’Europe de 1992. Le basketteur Michael Jordan, devenu responsable de l’équipe des Washington Wizards, s’est fait licencier par le propriétaire pour cause de résultats mitigés
• L’effet d’excès de confiance et son corollaire l’effet Dunning-Kruger : un expert peut se sentir tellement en confiance au point de s’imaginer « manager » sans être objectivement apte pour cela. L’excès de confiance envers un expert technique reconnu et valorisé depuis plusieurs années peut masquer l’absence d’expérience concrète en management et l’ignorance des subtilités de la fonction

Un accompagnement est indispensable

La non-réussite d’un processus de mobilité ne doit pas empêcher l’accès à moyen ou long terme à une fonction managériale. Le constat est souvent mitigé : aujourd’hui, les managers ne sont pas ou peu accompagnés. Attention avant de promouvoir quelqu’un à l’instinct dans le cadre d’une logique court-termiste !

L’expert technique, pro du terrain qui devient manager, consacre un temps très faible à faire du management pur, car il cède souvent à son instinct consistant à continuer de faire le travail des personnes qu’il encadre. Or, cela ce qui tire l’entreprise vers le bas, car il ne sait pas prendre de la hauteur, ni faire grandir ses collaborateurs.

HRMAPS permet de gérer les entretiens et de voir si un candidat est apte à intégrer la fonction. Cette solution permet d’identifier des potentiels et de conduire toute une phase d’évaluation des potentiels internes à devenir managers, voire tout un plan de formation pour les faire rapprocher au maximum du cahier des charges du manager idéal, si tant est qu’il y ait eu une réflexion en amont sur les attendus du manager idéal. L’outil digitalise et objective  la démarche, en mêlant des outils comme la 9 grid box ou de pilotage de talents.