Un graduate program pour les PME / ETI

Vecteur d’attractivité pour les jeunes diplômés, le Graduate Program a trois objectifs ambitieux : proposer de la mobilité de carrière, ouvrir sur l‘international et développer les soft skills. Que faire si vous n’êtes pas à la tête d’une entreprise du CAC 40 et que vous n’avez pas forcément d’implantations permettant des rotations de postes ?

Des solutions existent cependant pour mettre en œuvre un parcours personnalisé en vue de développer une flexibilité en matière de gestion des carrières.

Royaume-Uni et France leaders européens des Graduate Programs

Selon Les échos Start (octobre 2019), la France est le 2^ème pays européen pourvoyeur de graduate programs. Les grands groupes du CAC 40 désireux d’attirer des cadres dans leurs sièges sont quasiment obligés de proposer ce dispositif.

La relation entre écoles et entreprises est encore plus dense au Royaume-Uni, où de nombreuses universités sont co-financées par de grandes entreprises. Quant à l’Allemagne, les cadres plus souvent issus du terrain avec une progression à l’ancienneté.

Les leviers d’attractivité du Graduate Program

Parler de Graduate Program, c’est donc viser l’attractivité pour les talents de demain. L’entreprise va chasser les jeunes diplômés en leur proposant bien souvent une « sur-formation » comme un MBA. De plus, beaucoup d’écoles proposent désormais un double cursus technique et managérial. Le Graduate Program présente des points positifs certains :

• Accélération de la prise de responsabilités,

• Acquisition d’agilité pour s’adapter aux cycles courts,

• Construction d’une logique de carrière et non plus un parcours en mono-métier,

• Focalisation sur le développement de soft skills.

Les jeunes générations préparées à changer de métiers trouvent un intérêt certain à ce dispositif. Par-delà le développement des expertises, il s’agit de développer des capacités d’adaptation et de résolution de problèmes. Si on examine le système de plus près :

• La mobilité fonctionnelle reste un problème pour la PME. L’immersion dans les services ou par des projets transversaux peut néanmoins faire sortir le collaborateur de son rôle et de sa zone d’expertise.

• Il n’existe pas de solution sur l’international pour la PME régionale.

• Le développement des softs skills concerne à la fois le grand groupe ou la PME.

Des incohérences entre l’offre et le besoin

Or, les « job-hoppers » espèrent changer tous les trois ans de postes en moyenne. La logique temporelle du Graduate Program peut présenter alors des incohérences vis-à-vis des attentes des millenials :

• L’entreprise engage le candidat dans un cycle de formation d’au moins 2 à 3 ans. Il est cohérent d’envisager 5 à 10 ans de « fidélité » pour générer le ROI attendu par l’employeur. De quoi tempérer les envies de changement d’employeur.

• La densité de travail intègre une accumulation de responsabilités du quotidien et l’acquisition de différents apprentissages en parallèle. S’il était encore nécessaire de le démontrer, le confinement a prouvé les fortes attentes des salariés en matière d’équilibre temps de vie personnelle / professionnelle.

• Les changements fonctionnels, de périmètre d’intervention ou d’équipe permettent difficilement d’acquérir une maîtrise pleine et entière.

• La lisibilité d’un parcours pourra s’avérer problématique pour des salariés ayant changé de fonction de manière récurrente pendant 2 à 5 ans.

Quelle stratégie d’attraction pour la PME / ETI ?

Comment s’inspirer d’une logique de Graduate Program en rendant le système plus réactif pour les jeunes générations ou les cadres plus seniors intégrant un cycle d’accompagnement ? Il existe une étape médiane pour le DRH. Nous préconisons 2 bonnes pratiques :

1- Une stratégie d’onboarding efficace :

Une stratégie d’onboarding efficace pourrait impliquer tous les services autour du recrutement via la vidéo. Ainsi, la PME pourrait proposer un parcours d’immersion et de formation au sein des services pendant une période donnée. Cela peut correspondre à un parcours de compréhension des problématiques de chaque service, sans forcément impliquer de changement fonctionnel.

2- La mise à disposition d’un accompagnement personnalisé :

La mise à disposition d’un accompagnement personnalisé (coaching, mentoring, …) couplé à un outil de gestion des carrières flexible et un programme de formation adapté en e-learning constitue un socle extrêmement intéressant de « programme d’études supérieures ». Ce dispositif pourrait s’inspirer de modules de grandes écoles (ou de centres de formation de référence dans les métiers) avec par exemple des PPI (parties pratiques intégrées) actualisées pouvant être mises au service du programme de formation.

Cette démarche sur-mesure présente aussi l’avantage de ne pas être bridée par un cycle long. Elle peut s’adapter aux contraintes quotidiennes de la fonction occupée. Enfin, elle permet à l’organisation de miser sur un accroissement de la performance du collaborateur.

HRMAPS peut potentiellement aider à constituer la base d’un mini-Graduate Program interne à l’entreprise. La solution peut associer un parcours de mobilité à la fiche salarié, avec un workflow de mobilité inclus dans le plan d’intégration et des modules de validation des acquis. Cet outil souple et agile propose une logique d’accès à la formation, aux tests, à l’évaluation des compétences.

Par ailleurs, il dresse la cartographie des compétences de l’entreprise et enrichit un système allant bien au-delà de la simple définition de fonction. Il permet de définir des rôles, des redevabilités et des attendus au sein de flux d’information. L’outil facilite la gestion du changement de l’entreprise par le repérage et l’évaluation des talents.

Ainsi, HRMAPS libère RH et managers de la charge du suivi des carrières et du cadrage à travers des entretiens déstructurés. Ces derniers disposent d’éléments tangibles pour mettre en valeur des expertises et des besoins auprès de la gouvernance.