La politique des talents comme gage de la performance globale

Plus de collaboratif et de partage, voilà ce qu’attendent les nouvelles générations. Quête de sens, besoin de co-construction et reconnaissance, c’est toute une culture d’entreprise qu’il faut faire évoluer dans le cadre d’une politique des talents innovante. Encore faut-il outiller les équipes pour gérer le collaboratif, la mixité par l’âge et l’expertise. En effet, sans le sponsoring de managers seniors et de la gouvernance, les idées initialisées par des juniors auront peu de chance de s’épanouir. Plusieurs processus peuvent être mis en place afin de dynamiser la performance de l’entreprise.

Un exemple : le « shadow comex »

Les sociétés cotées qui développent des stratégies à long terme capitalisent sur la valeur ajoutée potentielle des jeunes générations, considérée comme un « plus » en terme de marque employeur. Certaines utilisent le concept de « shadow comex » depuis le milieu des années 2010. Ainsi, 13 jeunes collaborateurs triés sur le volet chez AccordHotels ont intégré ce « comité exécutif fantôme ». A la MACIF, un comité directeur de moins de 30 ans de moyenne d’âge a été mis en place. Chez Addecco, c’est une expérience de « vis ma vie de PDG » qui a été tentée.

Les exemples se sont multipliés. On trouve trois bénéfices à cette pratique :

• L’identification des talents,
• La valorisation des compétences,
• La disruption et l’émergence d’idées nouvelles, notamment en matière de transition digitale.

Quelles clés de succès pour le collaboratif ?

L’innovation, souvent assimilée au secteur technologique, peut être transposée sur d’autres secteurs. Il suffit de tenir compte des règles de fonctionnement et de la définition des missions de ces derniers.

En effet, les axes de questionnement d’un shadow comex ne sont pas tournés exclusivement vers le produit, le marketing ou la vente. Certes, ces départements abritent beaucoup de cadres en démarrage de carrière. Idéalement, les axes de réflexion peuvent porter sur des sujets tels que :

• Communication et l’image de l’entreprise à l’extérieur,

• Management et circulation des flux d’information dans l’entreprise,

• Révision des process (simplifier, alléger, annuler) sur le principe de l’amélioration continue.

En permettant à des populations de participer au sens de l’organisation, cette dernière les encourage à devenir des ambassadeurs auprès de leur communauté. Deux grands avantages : le gain de temps et le développement d’une vision d’entreprise à plus long terme en termes d’organisation et de marchés.

Politique des talents : un pari sur l’avenir à développer pour les PME

Cependant, la PME du secteur industriel peine souvent à imaginer que les nouvelles générations puissent être forces de proposition sur son avenir à court et moyen terme. La scission et les codes créés entre les générations de salariés ont rigidifié la gestion du changement. A défaut d’être mature sur ce sujet, la PME recèle malgré tout beaucoup de valeur ajoutée.

Le principe d’autonomisation est important dans ce contexte pour questionner produits ou services, certes, mais aussi l’image d’entreprise. Culture managériale et valeurs constituent des leviers importants que peuvent s’approprier les PME. Ce concept novateur offre de multiples perspectives. C’est un pari sur la génération de valeur ajoutée et de ROI, mais aussi sur la fidélisation des collaborateurs.

Repenser les « people review »

Actuellement, les « people review » sont principalement axées autour des métiers sous tension de demain. Elles s’adressent aussi aux chefs de projet transversaux ou aux « teams leaders » des entreprises en mode agile. A partir du moment où l’on engage une réflexion sur des profils-types, des besoins, des fonctions, un outil suffisamment flexible pourra extraire les données nécessaires d’une people review afin de construire une stratégie RH adéquate.

Les deux questions fondamentales sont : que veut-on à la base et qu’anticipe-t ’on en matière de talents ? Lorsqu’une entreprise propose une politique des talents couvrant de multiples champs en onboarding, elle est susceptible d’attirer plus facilement les nouvelles générations.

L’expérience collaborateur, un des prérequis pour faciliter la prise de décision

Or, le shadow comex et diverses initiatives collaboratives du même ordre restent trop souvent consultatives. Ceci masque un problème sous-jacent fondamental. En effet, les RH éprouvent des difficultés à valoriser leurs actions en termes de ROI vis-à-vis d’une gouvernance rigide. Elle cherche peut-être à éviter de se faire accuser de « social washing ».

Face à des flux décisionnels lourds, il est contre-productif de s’épuiser à changer les choses. Par contre, les entreprises mettant en place une politique d’identification des talents prennent à bras le corps les enjeux de valorisation et de considération sociale.

Et pour qu’une telle stratégie « d’expérience collaborateur » fonctionne, il est impératif d’inclure tous les métiers. En effet, c’est l’image d’entreprise qui est en jeu, et non plus le produit qu’on achète. Les nouvelles générations y sont bien plus sensibles que les précédentes.

Débrouillardise et optimisation opérationnelle, pour elles, sont bien plus valorisables. Une chance pour la performance de l’entreprise !

Et le SIRH HRMAPS dans tout ça ?

Avec la solution RH HRMAPS, la phase sensible de l’onboarding se déroule de façon fluide. Ce moment permet de repérer les soft skills, les motivations du collaborateur et sa capacité à avoir une vision globale. Cet outil RH de gestion de carrières facilite aussi le suivi de progression des compétences globale de l’entreprise. En outre, il contribue à fluidifier l’information opérationnelle et la gestion administrative des nombreux aspects administratifs RH. Le SIRH HRMAPS valorise les collaborateurs par-delà leur fonction vers des rôles transversaux et permet de souligner leur agilité.

Loïc CLAIRE

• Consultant RH depuis 1998.

• Psychologue spécialisé en ingénierie des organisations et de la formation.