Table des matières
- À l’échelle de l’organisation, comment le Hoshin Kanri peut-il contribuer à aligner harmonieusement une stratégie descendante et un engagement vertical ?
- Sur quels outils Lean peuvent-ils se reposer pour mener à bien leurs missions, notamment pour embarquer l’opérationnel dans le cadre d’un Floor Management Development System?
- Pourrait-elle développer une stratégie Lean pour y parvenir ?
1. Dans un de ses podcasts, le conférencier Gaël Chatelain-Berry apparente l’atteinte des objectifs au chemin de Compostelle, une longue distance (1515 km !) à atteindre par étapes. Il estime que la phrase « ce n’est pas l’objectif qui est important, c’est le chemin »… est un non-sens, car, l’un ne peut exister sans l’autre.
À l’échelle de l’organisation, comment le Hoshin Kanri peut-il contribuer à aligner harmonieusement une stratégie descendante et un engagement vertical ?
Donner un cap est vital
Le Hoshin Kanri ou déploiement de la stratégie est basé sur une vision à 5 ans. Mais qui peut prédire la situation socio-économique d’une organisation à 5 ans aujourd’hui ? Les organisations doivent s’adapter. Le Hoshin s’adresse plutôt à des entreprises matures ayant des valeurs, une stratégie et une mission clairement établie. Or, s’il faut toujours se donner un cap, les collaborateurs doivent connaitre le « pourquoi » de leur travail.
Le ruissellement depuis la gouvernance jusqu’au terrain peut prendre du temps. C’est pour cela qu’il est indispensable de pouvoir compter sur les « early adopters ». Ils feront en effet office d’ambassadeurs de la vision de façon transverse dans l’organisation. Si les valeurs ont été clairement communiquées, ensuite viendront les axes stratégiques, le plan à 5 ans avec des axes prioritaires, déclinés en projets, qui sont eux-mêmes affectés à des collaborateurs avec des étapes de 6 mois à un an qui alimentent le plan à 5 ans.
En général, les collaborateurs ne peuvent être engagés plus de 6 mois sur un projet sous peine d’essoufflement. Des « Quick wins » les aideront à progresser sur la première partie du projet car il faut qu’ils connaissent leur contribution et qu’ils se sentent valorisés. L’engagement vient du fait qu’avec le Hoshin Kanri, les objectifs ne sont pas imposés, mais discutés entre managers et collaborateurs.
Des processus souples pour des ajustements conjoncturels
Tout le travail de déploiement de stratégie consiste à identifier le chemin (de Compostelle) pour y arriver et déterminer la première étape à un an. La retranscription en objectifs « digestes » sur le terrain se fait grâce à une matrice en « X » incluant tout d’abord les priorités d’amélioration dans tous les départements au top level, les métriques à améliorer, les objectifs de rupture à 3-5 ans et les objectifs stratégiques annuels en rupture.
Cette stratégie agile permet un ajustement ponctuel des objectifs selon les besoins. Il faut compter une année pour que les processus soient bien imprégnés et que de nouvelles pratiques soient assimilées. La compilation des objectifs acceptés permet de nourrir les objectifs finaux. Cela permet aussi de créer une attente : quels sont les objectifs et les projets stratégiques de l’année prochaine ? La vision aura-t-elle évolué ? comment le collaborateur aura-t-il été intégré dans ces projets et comment lui-même et l’équipe y aura contribué ? À l’heure du collaboratif, cet aspect est très important dans des sociétés encore très individualisées.
2. Selon l’enquête MyRH Line-Moovone, 51,75% des plans de formation ont été impactés par la crise sanitaire. Or, l’implication du middle management est clé dans le succès d’une stratégie Lean d’entreprise.
Sur quels outils Lean peuvent-ils se reposer pour mener à bien leurs missions, notamment pour embarquer l’opérationnel dans le cadre d’un Floor Management Development System?
La stratégie Lean : un sport collectif
La notion de middle management diffère selon qu’on gère une entité de 100 ou 20.000 personnes, des superviseurs ou des directeurs. Si la stratégie est différente, l’approche reste la même. Il sera possible de dérouler des sous-matrices dans de grosses entreprises. Les tableaux de management, de performance (coût, qualité, délai…) sont des outils Lean classiques.
Le FMDS prend en compte les KPI au niveau d’un atelier de production par exemple, et comment ceux-ci contribuent – positivement ou négativement – à l’échelon supérieur et ajuste une pondération en conséquence. Le FMDS se comporte un peu comme une équipe de foot qui doit renforcer son attaque, son milieu de terrain ou sa défense. Il en émane des projets stratégiques.
La nécessaire montée en compétences
La RH joue un rôle clé dans la gestion des compétences. Avec la stratégie Lean, la montée en compétences se fait sur le terrain, notamment via le « OJD » (On the Job Development), qui est piloté par le besoin. Alors que les plans de formation, en France, ont été malmenés ces dernières années.
L’importance du motivationnel
L’implication des collaborateurs est associée au déploiement efficient de la stratégie accompagnée d’une communication mensuelle adéquate. La traduction de cette stratégie se concrétise via du Visual Management, des tableaux affichant des KPI et des objectifs top down en temps réel. Chaque manager a préalablement discuté avec sa hiérarchie des objectifs de l’équipe et les a partagés. Son rôle, crucial, consiste à motiver son équipe pour les atteindre.
3. Le développement personnel, à travers la formation continue, est l’un des piliers de l’engagement collaborateur. La RH doit pleinement jouer son rôle de fonction support. Mais peine souvent à se positionner en véritable Business Partner de la gouvernance d’après le blog métier MyRHline.
Pourrait-elle développer une stratégie Lean pour y parvenir ?
Penser « relation client »
La RH, en tant que service support au développement des collaborateurs, doit tout d’abord améliorer sa valeur ajoutée et analyser de quelle manière elle impacte les résultats de l’organisation. Son fonctionnement intrinsèque repose sur bon nombre de processus censés fluidifier le travail des métiers. Par conséquent, elle doit améliorer ses KPI en analysant finement ses processus internes tels que temps de recrutement, turnover, etc.
La valeur ajoutée viendra de la structuration qu’elle apporte, car il est impossible de s’améliorer sans éléments de mesure. C’est en questionnant la qualité de sa relation client qu’elle deviendra un véritable business partner, puisque chacune de ses actions sera liée à la stratégie de l’entreprise, comme sa présence au Codir en atteste.
La RH doit être bien outillée
Imaginons que le board décide de doubler le chiffre d’affaires d’ici 5 ans. Ou qu’un pan entier d’un secteur économique soit amené à réduire son activité de moitié. Cela nécessitera forcément d’embaucher (ou de réduire l’effectif à terme) plus de collaborateurs, de développer (ou réduire) le nombre de modules de formations, de planifier au plus près la gestion des carrières et la mobilité interne.
Une stratégie Lean efficace doit permettre de réagir au fil de l’eau en cas de changement de stratégie dictée par le marché, de contraintes légales ou gouvernementales. La RH doit donc être outillée pour évaluer au mieux les compétences nécessaires et les catégories des populations concernées. Les délais ne sont pas les mêmes quand on parle de l’armement ou de l’électroménager. Et un Hoshin évoqué précédemment peut parfaitement correspondre aux besoins d’une à une TPE ou au département d’un grand groupe.
L’implication grandissante de la RH vers la stratégie Lean ne peut que lui être profitable
La « sous-utilisation » de la RH est inhérente au métier lui-même, parfois très administratif. Or, la fonction évolue est appelée à s’impliquer beaucoup plus dans les initiatives d’amélioration continue, parfois chasse gardée de l’opérationnel. Sujet sensible actuellement, la définition même du travail doit évoluer pour mieux prendre en compte la contribution potentielle des collaborateurs, plutôt que les considérer comme des facteurs de coût.
Les soft skills, la résolution de problèmes complexes, l’aptitude au leadership sont des facteurs que la RH devra détecter. Elle saura ainsi produire une vision plus large des compétences de l’organisation pour amener les équipes de direction à penser différemment la valeur du travail afin de construire une culture d’amélioration continue en lien avec les autres services.
Dynamiser l’attractivité, l’engagement, la marque entreprise
L’organisation ayant développé une meilleure vision de la fonction RH, sera à même d’attirer et de développer des talents sur des activités nécessitant un éventail plus large de capacités pour soutenir des objectifs business clés ambitieux. Rapports financiers, coûts et indicateurs clés… Ils font partie des compétences dont un professionnel RH a besoin pour suivre ses homologues et apporter un partenariat efficace.
À ce titre, il pourra être formé pour faciliter le développement de compétences en leadership d’équipe en créant des équipes temporaires, ce qui implique de pouvoir soutenir les processus d’équipe en tant que support neutre pour les dialogues d’équipe, la résolution de problèmes et d’autres processus d’équipe, autant de compétences indispensables dans une culture d’amélioration continue.
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Pascal CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Il coache les Black Belt et les Green Belts avec une expertise des outils d’amélioration continue notamment le Lean.
