Le Lean Management pour fluidifier vos processus RH

Nous verrons pourquoi la transformation de l’entreprise grâce au Lean Management constitue un acte managérial fort. Enfin, nous examinerons le ROI apporté, tant à la RH qu’à l’entreprise

Le Lean basique ne considère que la résultante d’une action ponctuelle avec une approche « outils » avec une vision court terme sur les bénéfices.

Or, aucune stratégie ne s’avère efficace sans l’implication des collaborateurs et de la RH.

C’est pourquoi le Lean Management intègre tous les services et s’intéresse à la stratégie globale de l’entreprise, à la vision managériale à long terme.

Ce système sert à soutenir la mission première des RH : faire monter les collaborateurs en compétences et les motiver, notamment en dotant les managers d’outils permettant de fluidifier leur gestion administrative.

Au contraire, le Lean Management prône des valeurs comme l’équilibre vie professionnelle / vie privée et le bien-être au travail. Les managers ont nécessairement besoin d’outils pour y parvenir.

C’est un enjeu fort, qui oblige les RH à structurer leur fonctionnement en mettant en place des mises à niveau des compétences, des formations, etc.

Le Lean Management propose ainsi des modes de feedbacks rapides – par boucles journalières ou hebdomadaires – et couvre des territoires de façon bien plus opérationnelle que l’entretien annuel.

Les directions qui s’équipent d’un SIRH pour digitaliser et/ou optimiser des process se heurtent à de nombreux obstacles car souvent ceux-ci n’existent pas ou ne sont pas formalisés. Parfois, il n’existe pas de mesures ni d’indicateurs de performance.

Des écueils surviennent dans le déploiement de solutions quand les process – recrutement, gestion de notes de frais, gestion des intérimaires, gestion des compétences, gestion de congés, etc. – ne sont pas aboutis ou fluctuants, notamment dans le cas d’activités multisites abritant des usages différents.

Unifier des pratiques et construire des stratégies peut devenir cauchemardesque !

Les processus sont créateurs de valeur. La mise en place de règles connues et comprises nécessite de doter les managers d’outils RH et leur procurer des données fiables : historiques de formations, besoins en compétences etc.

Les décisions Top-down unilatérales implémentées doivent laisser place à de la discussion et à la négociation à chaque strate de l’entreprise. Cette volonté de transformation constitue un geste managérial fort de la part d’une direction. Or, l’absence d’implication des RH et d’outils dédiés rendent la démarche quasi-impossible.

Comment faire grandir l’entreprise ? Quels sont ses leviers de croissance ? L’exemple vient des grands comptes qui utilisent le Lean Management avec une connotation RH importante. Clair et compris par tous, les bénéfices du système rejaillissent sur la dynamique de toute l’entreprise.

L’observation d’une pratique lean dans un métier, dans une corporation (banque, finance, fonction publique, hôpitaux…) témoigne d’un souci de performance mettant l’humain au centre d’un dispositif.

La valeur de l’entreprise passe avant tout par la valeur de ses individus et des équipes, devant la cotation boursière. Les compétences jouent un rôle prépondérant en Lean Management. Si polyvalence et savoir-être relèvent de la sphère RH, les collaborateurs et managers ne sont pas laissés seuls face à des objectifs. Des processus sécurisent la recherche de performance en toute sérénité.

La création de valeur nait du fait que les collaborateurs apprécient d’accomplir des tâches qui sont reconnues et dont l’impact est visible. Cela influence positivement leur environnement direct (collègues, managers, clients).

La prise en main de l’outil, son adoption ainsi que l’amélioration de la fluidité opérationnelle au niveau des services sont autant de bénéfices ayant un impact direct sur des gains de temps mesurables.

A cet égard, le Lean Management permet de de générer de l’excellence opérationnelle en chiffrant un ROI.

Faute de quoi, l’entreprise fera face à du turnover ou verra sa marque entreprise impactée négativement. Un dirigeant de PME qui se croit indispensable en gérant seul son entreprise cours de gros risques et prive son middle management de toute capacité de décision et d’initiative.

La conséquence ? Des tensions internes. La solution ? La délégation et le travail collaboratif pour générer une fluidité opérationnelle mesurable.

Fluidifier la circulation de l’information est un prérequis des entreprises qui performent le mieux, quelle que soit leur taille.

Le Lean Assessment donne les indications nécessaires pour savoir mesurer ce qui compte vraiment. Le but ? Que l’écart entre ce que l’on fait et ce que l’on voulait faire soit le plus faible possible !