Table des matières
- 1. L’analyste Bertrand Duperrin, commentant le baromètre 2021 de l’expérience collaborateur, notait que si l’engagement et la QVT relèvent bien de la DRH, quand était-il de la performance globale de l’organisation ? Selon lui, elle est centrale dans l’Expérience Collaborateur. Quelle valeur ajoutée le Lean peut-il apporter sur ce sujet ?
- 2. Chez les cadres de moins de 35 ans, 56% envisagent de changer d’entreprise dans les 12 mois, (36% pour les 35-54 ans ou 19% chez les plus de 55 ans selon une étude APEC (07.2021). Quels leviers le Lean peut-il offrir aux RH pour fidéliser ces populations ?
- 3. Selon Page Personnel, 58 % des candidats à des postes de cadres déclarent avoir connu un processus de recrutement de plus d’un mois, et plus de 2 mois pour 26 % d’entre eux, avec pour conséquence l’abandon de près d’un candidat sur deux en cours de parcours. Quel processus – notamment digitaux - le Lean peut-il mettre en place pour optimiser le recrutement de talents ?
1. L’analyste Bertrand Duperrin, commentant le baromètre 2021 de l’expérience collaborateur, notait que si l’engagement et la QVT relèvent bien de la DRH, quand était-il de la performance globale de l’organisation ? Selon lui, elle est centrale dans l’Expérience Collaborateur. Quelle valeur ajoutée le Lean peut-il apporter sur ce sujet ?
Lever les « irritants »
Optimiser l’Expérience Client en termes de prix, qualité et délai tout en minimisant les ressources consommées et le lead time. Tout cela est conditionné à l’amélioration de l’Expérience Collaborateur. Concernant ce focus collaborateur, le Lean englobe de multiples principes et valeurs telles que la collaboration ou le management inspiré. Il facilite la mise en place de processus rapides au moindre coût. Or, les collaborateurs doivent être au cœur d’une démarche participative pour apporter de la valeur aux processus en question. En effet, le premier levier de motivation pour le collaborateur, c’est le sens du travail, puis l’environnement. Ces deux facteurs contribueront à améliorer la QVT (Qualité de Vie au Travail), dans la mesure où le management est à l’écoute des retours terrain, des « irritants », et travaille à développer des outils pour processer ceux-ci. Le but sous-jacent : conforter le collaborateur dans sa quête de sens et d’utilité. Cette approche doit être amorcée par la RH, qui aura pris soin, auparavant, de mettre en œuvre des processus dédiés à son propre fonctionnement.
Une démarche participative
Mais comment co-créer cette démarche participative, en mesurer l’impact et l’efficience ? L’ Animation Intervalle Court (AIC) constitue un bon outil dans la mesure où il est ritualisé et où chacun peut s’exprimer. Il permet de faire le point sur les bonnes pratiques et celles qui ont moins bien fonctionné. Cette technique agile, inspirée du « scrum », est généralement utilisée en développement logiciel. Mais fonctionne aussi pour le personnel de bureau et dans les ateliers. Faire l’inventaire de cinq indicateurs standards (qualité, coût, délai, sécurité et moral) aideront à formaliser une telle approche, les trois premiers étant typiquement orientés processus et client. La traçabilité des différentes données, au moyen d’un logiciel adapté, permet ainsi de développer une vision globale de l’Expérience Collaborateur. Celle-ci sera d’autant plus efficace à partir du moment où les collaborateurs prendront en main les processus par eux-mêmes, notamment en matière de résolution de problèmes sur le terrain. Tout le contraire d’une démarche « top down ».
La RH doit se rendre indispensable
A ce titre, la RH doit par ailleurs être conviée, notamment par les équipes support, aux « boucles d’amélioration continue » pour aider le terrain à gérer des sujets tels que l’intérim, les compétences, le recrutement, mais aussi pour traiter l’indicateur « moral », lié plus particulièrement au management. Elle pourra employer par exemple des questionnaires de satisfaction, les données récoltées donnant une tendance par équipe.
2. Chez les cadres de moins de 35 ans, 56% envisagent de changer d’entreprise dans les 12 mois, (36% pour les 35-54 ans ou 19% chez les plus de 55 ans selon une étude APEC (07.2021). Quels leviers le Lean peut-il offrir aux RH pour fidéliser ces populations ?
L’impact de la crise sanitaire sur la relation au travail
Dans l’étude, on constate qu’en plus de ces souhaits de mobilité externe, ces cadres expriment l’envie de se reconvertir (34 %), de s’installer à leur compte (25 %) et de s’éloigner de leur lieu de travail pour gagner en qualité de vie (28 %). Si 45 % des cadres envisagent de déménager à plus ou moins long terme pour bénéficier d’un meilleur cadre de vie (62 %), 39% d’entre eux envisagent de changer de région. Si on reprend les chiffres de l’étude, il semble que la crise sanitaire ait fait prendre conscience de 2 choses :
a) l’inadéquation du travail en termes de métier ou d’entrepreneuriat
b) le besoin de sortir de la ville.
La reconversion professionnelle existe depuis longtemps la covid n’a fait d’amplifier ce besoin. Comment a-t-elle impacté le contenu du travail, le mode de management, la relation entre collaborateurs ? Ce contexte particulier pose aussi la question de l’Expérience Collaborateur évoquée précédemment. Il faut sans doute remettre en cause le contenu des postes et les pratiques de management. Cela en s’inscrivant plus dans le collaboratif. Mais aussi en se reposant sur le solide socle de valeurs du Lean Orientation client, de l’amélioration continue, d’une large participation, du management des processus, de la résolution de problèmes, sans oublier le leadership visionnaire.
L’évolutivité pour fidéliser
Concernant la qualité de la vie, nombre de cadres citadins ont télétravaillé depuis la campagne. Mais n’est-ce pas un problème de concentration urbaine à outrance qui a petit à petit créé ce ras-le-bol ? La RH doit donc être pleinement consciente de ces enjeux organisationnels, stratégiques et pratiques. Le but est de défendre la marque employeur, devenue cruciale sur les métiers en tension. Pourquoi les jeunes talents pensent -il avoir de meilleures opportunités de carrière au sein d’une ETI ou d’un grand groupe ? Probablement parce qu’ils s’attendent à de meilleures conditions de travail, à des salaires plus élevés et plus de mobilité interne. Or, le diplôme ne fait pas tout et les PME ont également une carte à jouer en travaillant par exemple sur leur attractivité métier, leurs projets et l’autonomie de leurs talents. L’entreprise ne devra donc plus raisonner de façon pyramidale mais transverse. Cela lui évite d’enfermer le jeune talent dans une fiche de poste trop rigide. Cette dernière sera donc évolutive mais reposera sur un préétabli solide.
3. Selon Page Personnel, 58 % des candidats à des postes de cadres déclarent avoir connu un processus de recrutement de plus d’un mois, et plus de 2 mois pour 26 % d’entre eux, avec pour conséquence l’abandon de près d’un candidat sur deux en cours de parcours. Quel processus – notamment digitaux – le Lean peut-il mettre en place pour optimiser le recrutement de talents ?
Sensibiliser la gouvernance au process de recrutement
Le processus de recrutement des cadres est forcément assez long, il faut de la réflexion de part et d’autre. Plusieurs candidats et/ou plusieurs entreprises sont en lice. Parle-t-on de la première fois où le cadre a postulé jusqu’à l’obtention du contrat ? Auquel cas, la durée est plutôt raisonnable. Certes, il faut du temps en interne pour que les services réagissent, souvent sans synchronisation. Or, un tri concerté et collectif est nécessaire. Idéalement, convoquer les personnes shortlistées, désormais en vidéo, permet d’accélérer le processus avant une confrontation en présentiel pour la prise de décision. C’est justement cette prise de décision qui est délicate, les décisionnaires étant tous occupés. Il convient donc de les sensibiliser aux processus de recrutement, voire à les inciter à en devenir les sponsors.
Le Lean, une méthode efficace
La formalisation de processus avec les techniques Lean et de la digitalisation apporte un degré d’efficacité certain : analyse des candidats en lice, partage du tableau d’avancement, évaluation, on-boarding à prévoir etc. Les étapes chronophages concernent les prises de décision et les rendez-vous. En établissant un processus avec des données d’entrée et de sortie formalisées sur un outil de planification – type tableau Kanban, avec des dates butoir pour chaque étape – fluidifiera le parcours du candidat et le regard des parties prenante décisionnaires.
La gestion de l’erreur de casting
Attirer un candidat ne constitue que la première étape du cheminement. Ensuite, il faudra le garder ! Quid des candidats qui abandonnent en période d’essai ? Survendre l’entreprise peut entraîner des désillusions et/ou des erreurs de casting. C’est la proximité entre RH et manager qui permettra de réduire le taux de turnover. En cas d’échec, a-t-on prévu d’analyser le lead time, la satisfaction du manager et du collaborateur, les références données par les candidats (ont-elles été vérifiées ?). L‘état d’avancement du processus était-il visible à tout instant pour s’assurer de la réussite de l’embauche ? Bilan : il est indispensable que l’entreprise pense son recrutement en termes de processus « juste-à-temps », de suivi et d’analyse à l’aide d’un outil spécifique.
Pascal CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Il coache les Black Belt et les Green Belts avec une expertise des outils d’amélioration continue notamment le Lean.
