Comment remédier au gaspillage des talents avec le Lean ?

• Les entreprises gaspillent involontairement une grande partie des capacités de leurs employés en leur fixant des rôles trop spécifiques. La première partie du document décrit cinq causes cachées à l’origine de ce phénomène. Cette partie décrit aussi comment la reconnaissance de ce gaspillage des talents peut être l’une des plus grandes opportunités pour améliorer les performances des organisations.

• Ces deux préoccupations sont intimement liées. L’objectif essentiel de changement de culture pour atteindre une amélioration durable doit être l’optimisation des talents. Cela nécessitera un examen approfondi des raisons pour lesquelles une organisation pourrait avoir investi et gaspillé des talents. Cette évaluation difficile des raisons pour lesquelles tant de capacités sont inexploitées d’une part, et des changements qui doivent être mis en œuvre pour modifier cette dynamique d’autre part, ouvre la voie au succès.

Comment votre organisation fit-elle face aux ralentissements économiques ? Vos clients ont-ils changé les règles ou leurs attentes ? Votre organisation cherche-t-elle de nouvelles façons de faire plus avec moins de ressources ? Avec tous ces défis, comment votre organisation perçoit-elle les capacités de vos ressources humaines ? Avez -vous envisagé le gaspillage de ces capacités comme partie intégrante de la solution ? C’est malheureusement peu probable.

Dans de nombreuses organisations, les rôles assignés se limitent en étendue du poste d’une part et se focalisent sur des tâches précises sans se soucier de ce que les gens pourraient apporter en plus. En outre, les structures de management sont conçues pour donner le pouvoir et l’autorité qu’à quelques-uns. Au-delà des mentalités du management, des processus doivent être créés pour canaliser davantage ce que les gens peuvent offrir en une journée de travail.

Si le gaspillage des capacités des gens passe largement inaperçu, il est important de regarder comment cette dynamique fonctionne en fonction des causes sous-jacentes de ce problème.

Cause cachée numéro 1 : Les rôles des collaborateurs sont limités par essence, la plupart des gens peuvent faire beaucoup plus !

Les organisations qui placent les gens dans des équipes de résolution de problèmes inter fonctionnelles constatent que de nombreux employés possèdent d’énormes compétences en leadership qui sont passées inaperçues lorsqu’ils passent leur journée à fabriquer des produits ou à manipuler des marchandises avec peu d’interaction.

Le confort d’attribuer le pouvoir à quelques-uns est profondément enraciné et limite une grande partie des talents ou des capacités qui pourraient faire une différence significative. Avec tant de capacités gaspillées, il devient évident que cette situation offre certains avantages à ceux qui occupent des postes de direction. Pourquoi ? Les managers croient souvent qu’ils occupent des rôles de management parce qu’ils :

• Pensent mieux,

• Résolvent mieux les problèmes,

• Ont généralement plus de capacités que ceux qu’ils dirigent.

Les managers n’ont jamais été encouragés à démontrer que les personnes qu’ils dirigent sont au moins aussi voire plus capables qu’eux-mêmes. En fait, afin de conserver leurs rôles comme acquis, les managers s’assurent que personne en dessous d’eux ne puisse se comparer à eux.

Une réponse habituelle de la direction à la question de savoir pourquoi les gens ne participent pas pleinement est que « les gens ne veulent pas faire plus que ce pour quoi ils sont payés ». Une hypothèse répandue : les gens pourraient faire plus, mais ils ne veulent pas en faire plus. Pour être honnête, cela est vrai en partie mais c’est cela ne concerne qu’une faible proportion des employés.

Si un membre d’équipe ne veut pas participer à une activité autre que celles définies dans sa fiche poste, cela ne veut pas dire que toute l’équipe est contre. Ne laissez pas la voix d’une personne affecter l’équipe dans son ensemble. Ces « membres à problèmes » se sont souvent avérés être des atouts précieux, une fois qu’ils ont compris que des améliorations pourraient leur faciliter la vie et que ce n’est pas une question de travail en plus.

En outre, lorsque la cause de la réticence des gens est examinée, un éventail de préoccupations surgit souvent. On a toujours demandé à de nombreuses personnes de « faire simplement leur travail » et de ne pas penser ou interagir avec les autres pendant qu’elles travaillent. Parce que les changements des conditions de travail sont troublants pour tout le monde, cela signifie qu’ils peuvent être difficiles à accepter, mais ils ne sont pas insurmontables.

Au-delà des problèmes d’attitudes des employés, de nombreux lieux de travail ne disposent pas des processus nécessaires pour mettre en exergue les capacités inexploitées des personnes. De plus permettre aux gens de contribuer davantage conduit à créer de nouvelles activités.

Par exemple, lors de mes premiers chantiers d’amélioration, nous avons rapidement constaté que les équipes créaient des listes importantes d’éléments à rechercher, acheter et mettre en œuvre. Ces mêmes équipes ont également créé le besoin de développer des procédures, qui devaient ensuite être écrites, communiquées et suivies. Il n’a pas fallu plus de quelques semaines aux superviseurs et aux managers pour sentir qu’ils ne pouvaient pas faire face à toute cette charge de travail supplémentaire. Une solution aurait été d’arrêter de faire se rencontrer les équipes pour réduire la charge de travail.

Le gaspillage massif Lean « La non utilisation des talents » signifie que la plupart des organisations n’atteignent qu’une fraction de ce qu’elles pourraient accomplir. De nombreux établissements doivent produire plus efficacement qu’ils ne le font actuellement et à moindre coût. Pour de nombreuses organisations, un changement de méthodes est nécessaire pour réaliser leurs missions.

Le non-respect des engagements peut entraîner la perte d’emplois, de revenus, de clients, ou même la disparition de l’organisation elle-même. Comprendre comment accéder aux « capacités » des collaborateurs échappe généralement aux organisations. Elles pourraient sûrement mieux mettre à profit leurs ressources humaines pour résoudre des problèmes et/ou créer les solutions nécessaires.

Le fait que les travailleurs ne se concentrent pas sur les clients qu’ils servent, gaspille leur capacité à travailler avec raison. En revanche, les cultures d’amélioration continue commencent généralement avec le client à l’esprit.

Par exemple, dans la première organisation dans laquelle j’ai travaillé sur l’amélioration continue, nous avons rendu les clients plus réels pour nos employés. Nous parlions de la « Voix du Client » « Voice of Customer ». Plusieurs sessions de formation ont permis d’expliquer qui étaient les clients, leurs préoccupations et leurs réels besoins. Nous avons travaillé en groupes pluridisciplinaires :

Au fil du temps, les gens ont parlé de l’importance des problèmes et ont été stimulés en comprenant la situation dans son ensemble, en voyant nos clients comme des personnes préoccupées et pas seulement comme un concept abstrait.

Ils considéraient les clients comme des personnes qu’ils avaient rencontrées et qu’ils avaient appris à connaître, leurs attitudes avaient changé. Les gens proposaient des idées qui leur semblaient urgentes en rejoignant les causes des clients. Cela leur a donné un plus grand sens dans le travail. En général, les gens travaillent mieux en donnant un sens à leur travail. C’est un facteur d’engagement.

Encore une fois, de nombreux emplois n’exigent pas que les gens apprennent. Les managers semblent satisfaits à l’idée qu’eux seuls doivent apprendre au quotidien. Couramment les managers pensent que les personnes des grandes équipes n’ont ni besoin ni capacité d’apprendre, et qu’elles ne pourraient rien apporter d’important si elles apprenaient.

Ces opinions empêchent artificiellement les gens d’explorer ce qu’ils pourraient apporter en apprenant de diverses manières pendant la journée de travail. Ces attitudes contribuent également à ce que les RH ne jouent aucun rôle clair dans le soutien des processus d’apprentissage.

Les cultures Lean sont fondées sur le principe que toutes les personnes de l’organisation doivent participer en partageant des idées, des difficultés et des réflexions afin de créer un meilleur résultat.

La plupart des employés d’une équipe parlent activement de ne vouloir que les meilleurs produits pour leurs clients. Cela nous apprend à quel point les gens sont fiers de leur travail. Si quelqu’un passe sa journée à fabriquer quelque chose, il ne veut certainement pas décevoir sciemment un consommateur (et encore moins le client). Pourtant, de nombreux managers en restent surpris. Les idées peuvent être collectées méthodiquement en fonction des aspects spécifiques du processus global. Les techniques d’animation à intervalle court (AIC) en sont une illustation.

Les travailleurs ont généralement des rôles restreintes dans leurs fonctions professionnelles. Ceci limite par conséquent leur vision de l’ensemble de l’organisation. Les principes Lean utilisent le management de processus comme outil de base pour comprendre comment chaque étape est liée à la suivante, pour répondre aux besoins du client dans le résultat final. La compréhension des étapes permet d’identifier les gaspillages afin d’améliorer les résultats et répondre au mieux aux besoins des clients.

Les gens possèdent une sagesse, un jugement et une créativité considérables qui peuvent aider toute organisation à résoudre des problèmes. L’amélioration continue et les cultures Lean reposent sur la résolution de problèmes en équipe ce qui permet d’exploiter les capacités humaines.

Cependant, de nombreux emplois n’impliquent souvent aucune responsabilité en résolution de problèmes, en particulier dans des rôles non administratifs. L’opinion commune est que la majorité des travailleurs créent des problèmes et que leurs managers doivent ensuite les résoudre. La coordination de la résolution de problèmes dans un flux de travail quotidien nécessite également de nouveaux types de processus pour gérer les capacités des personnes à identifier et à résoudre les problèmes. Les RH pourraient être un soutien important pour faciliter la résolution de problèmes quotidiens ; malheureusement, les RH ne participent généralement pas à de telles activités.

Ne pas amener les gens à s’efforcer d’atteindre leurs objectifs en utilisant des mesures visuelles est un gaspillage des talents. J’ai souvent vu des lignes de fabrication sans qu’aucun indicateur de performance soit affiché, sans objectif. Le personnel n’avait aucune information sur les résultats escomptés. Le fait de mettre en œuvre ses indicateurs et se poser les questions de non atteintes de ceux-ci est un gage d’amélioration continue. Le management visuel de performance est un des bons outils Lean. Non seulement pour la performance mais aussi pour la motivation.

Les cultures d’amélioration continue mesurent presque toujours les progrès à la vue de tous. Les gens sont non seulement capables de comprendre les niveaux de performance actuels, mais cherchent instinctivement à dépasser ces niveaux pour atteindre leurs objectifs. Cependant, les managers ne voient généralement pas de raison de s’assurer que tout le monde connaît les objectifs et les progrès accomplis pour les atteindre.

Mais dans quelle mesure une personne peut-elle accomplir une tâche sans aucun retour d’information sur ses progrès ? Les gens ont besoin d’une mesure pour savoir s’ils doivent s’adapter pour faire mieux. Les RH pourraient jouer un rôle important dans la conception et l’éducation des collaborateurs sur les mesures visibles qui les aideraient à voir leurs résultats ainsi que ce qu’il faudrait ajuster pour faire encore plus de progrès.

Ne pas permettre aux gens de s’approprier leur travail est une perte de leur capacité à faire preuve de leadership personnel. En revanche, les cultures d’amélioration continue exigent que les gens s’engagent dans leurs résultats.

En Lean on ne doit jamais transmettre une pièce mauvaise à l’opération suivante. A cette fin les contrôles en fin de ligne ont été remplacés par des contrôle au point de fabrication. Les personnes qui fabriquent le produit doivent s’assurer que le produit répond aux spécifications et qu’elles savent comment le vérifier elles-mêmes.

Ce changement de leadership personnel produit de meilleurs résultats pour les clients. Les gens accomplissent ce dont ils se sentent propriétaires. Considérer le rôle que les RH pourrait jouer pour inciter les employés à s’approprier ou à montrer leur leadership.

Non seulement les principes Lean éclairent la manière de découvrir les capacités de votre personnel, mais ils constituent également la meilleure base pour réussir les changements de culture.

Le plus gros gaspillage au sein d’une organisation est la sous-utilisation des talents des personnes.

Cette sous-utilisation des talents et des capacités des gens est due à :

• La limitation du travail à la fiche de poste,
• La nécessité de créer de nouvelles méthodes pour canaliser le plein potentiel des gens,
• Attitudes dominantes.

Le gaspillage des capacités de vos « ressources humaines » peut conduire à des clients insatisfaits, des erreurs répétées, des problèmes non identifiés et des membres d’équipe non engagés qui attendent que quelqu’un d’autre répare tout.

Cela peut entraîner la perte d’emplois, la fermeture d’entreprise sans parler de la perte de potentiel humain.

1. Quels problèmes dans votre organisation pourraient résulter de tout ou partie du gaspillage des capacités de votre personnel ?

2. Quelles attitudes faudrait-il changer pour mieux utiliser les personnes de votre organisation ? Quels nouveaux processus faudrait-il créer ? Comment les rôles de travail devraient-ils changer ?

3. Quels gains votre organisation ferait-elle si vous pouviez améliorer l’utilisation des capacités de votre personnel ?