L’holacratie pour faire avancer la culture d’entreprise… Et fluidifier les processus

L’holacratie s’imprègne beaucoup du fonctionnement du corps, avec ses systèmes autonomes. Tous un rôle à jouer (par rapport à une agression, à l’ingestion d’un aliment, à une coupure etc.). Par métaphore, il est inconcevable que notre cerveau soit sollicité en permanence par l’ensemble de nos organes pour valider, décider ou trancher. Nos reins, notre système lymphatique, notre foie ne lui demandent pas le droit de fonctionner.

Ils connaissent leur mission, possèdent leur expertise et, par leur pertinence, économisent de l’énergie et évitent de le saturer. Ce système envisage donc l’entreprise comme des unités autonomes fonctionnant en automatisme direct. Il instille de la fluidité, de la transparence, de la redevabilité, de la prise de responsabilité. Au final : il est le garant d’une performance accrue.

Pour cela, l’information doit être plus libre et plus partagée, tout en état plus contrôlée et mesurée.

Imaginons par exemple que la donnée d’entrée du flux soit une commande. En amont, tout un travail a été fait sur les rôles commerciaux, de l’ADV pour traiter cette commande, puis la gérer en production, en RH pour que, au bout du compte le collaborateur adéquat puisse fournir son client. Au sein de ce flux, une bonne distribution des rôles est primordiale. L’holacratie couvre un périmètre plus large qu’un process et tous les collaborateurs ont un rôle à y jouer.

Or, le manager se retrouve trop souvent entre le marteau et l’enclume car il dispose rarement de moyens adéquats, hormis sa débrouillardise, face à de nombreuses injonctions paradoxales. Comment peut-il par exemple combiner gestion de projet ET de compétences RH ? Nommer un manager, c’est aussi l’autonomiser pour soulager la gouvernance d’une hypercentralisation. C’est encore loin d’être le cas et le manager mal préparé risque de :

Surtout, comment le manager peut-il s’inscrire sereinement dans ce flux neuronal ? Son parcours nécessite une agilité d’esprit et l’acquisition de nombreux soft skills. Manager c’est aussi accepter, paradoxalement, la perte de contrôle. Le manager promu sur ses seules qualités techniques est probablement parti d’un petit périmètre opérationnel. Il a de grandes chances de rester ancré sur le dogme de la pure maîtrise.

Il est tout à fait possible d’imaginer une entreprise où les rôles opérationnels seraient partagés. Par exemple, un chef projet pourrait manager 3 projets par an, tout en jouant un rôle d’expert technique sur 5 autres projets. Ensuite, il complèterait ses actions en l’avant-vente.

Cet apprentissage en continu permet une définition de rôles totalement innovante, susceptible d’agir comme un levier de motivation et de fidélisation. Dans ce cadre, l’holacratie apporte souplesse et agilité à l’entreprise.

La circulation de l’information doit être transparente pour être efficace. A cet égard, les départements doivent bien connaître le fonctionnement et les contraintes de chacun. Cependant, une acculturation de l’entreprise et des collaborateurs à des rôles pluridisciplinaires peut s’avérer déstabilisante.

C’est la raison pour laquelle un système d’identification et d’accompagnement des talents doit avoir été préalablement défini. Certes, le mode de fonctionnement holacratique n’est pas applicable à tous les services. Malgré tout, il reste pleinement efficace sur un périmètre donné au sein de l’entreprise : recherche, conseil, IT, bureau d’étude…