Analyser les emplois d’aujourd’hui pour déterminer ceux de demain [Interview]

1. Parlons RH évoque dans une enquête la notion de « manager augmenté » : les technologies doivent faire gagner du temps et aider à la prise de décision. Encore faut-il que les RH soient eux-mêmes sensibles au besoin d’outiller les middle managers. Comment le lean peut-il les aider à « vendre » l’idée du recrutement comme sujet majeur à la gouvernance ?

Apporter de l’IA au manager, mais dans quelle mesure ? Le Lean met l’accent sur les processus, la valeur ajoutée, la réactivité, le zéro défaut. Ce sont autant d’atouts précieux pour la RH et les équipes qui les accompagneront dans la digitalisation de leur processus. Les systèmes appelés injustement IA correspondent plus à des systèmes experts d’aide à la décision.

Agilité et Intelligence Artificielle (IA) sont mis à toutes les sauces. Or, les décideurs ne connaissent jamais vraiment les tenants et aboutissants. L’agilité, c’est du management de projet par boucles incrémentales. Celles-ci permettent aux équipes d’être réactives aux changements de demandes clients. C’est une garantie de réussite des projets. En développement logiciel, nous parlons de « sprint » et en développement produit de « boucles d’apprentissages rapides » (« rapid learning cycles »). Cette pratique s’intègre bien au processus de boucles d’amélioration continue Lean. L’intelligence artificielle est un processus d’imitation de l’intelligence humaine basé sur la création d’algorithmes. La réponse dépend de l’expérience utilisateur et de nouvelles expériences vécues par le système.

L’article de Parlons RH indique que, parmi les 5 activités prioritaires des managers, 4 relèvent de l’humain. Cela concerne la montée des compétences (51%), l’amélioration de la performance individuelle et collective (51%), le recrutement (49%) et la motivation des équipes (46%). L’IA est utile pour soulager le manager de tâches répétitives, à faible valeur ajoutée et chronophages. Des outils qui se servent de l’IA en tant qu’aides à la décision sont précieux à cet égard. En effet, ils prennent en compte des processus à travers la digitalisation, la data, des KPI. Il existe des plans de contrôle pour chaque processus afin d’accélérer la prise de décision.

L’objectif primordial de la RH doit consister à préparer l’entreprise aux emplois de demain. C’est la logique de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences). Mais il s’agit d’aller bien au-delà des simples fiches de postes. En effet, la RH doit évaluer la capacité du collaborateur à interagir dans un environnement pour anticiper des actions, à s’auto-évaluer pour améliorer ses connaissances.

La digitalisation apporte de l’agilité et de la réactivité dans les prises de décision. Or, la gouvernance doit se poser la question de la valeur ajoutée du processus. La digitalisation doit en effet réduire le temps de recrutement et éviter les « erreurs de casting » ayant un impact négatif tant pour le recruté que pour l’équipe. Par conséquent, un outil permettant de dérouler un nouveau processus, plus agile, fluide et fiable ne peut que rencontrer l’approbation d’une gouvernance soucieuse de performance. Réduction du temps de recrutement, du turnover sur les collaborateurs embauchés sont autant d’indicateurs parlants. Le processus de recrutement se prête parfaitement à un mode opératoire lean.

Le lean est à même de satisfaire ce besoin en anticipant la question « what’s in it for me ? » du client pour l’embarquer dans la conception ou la refonte d’un processus de recrutement. En effet, le client doit devenir un acteur du processus, ce qui constitue un bon moyen de lui « vendre ». Le collaboratif a aussi vocation à souder et embarquer des équipes qui seraient réfractaires à la mise en œuvre d’un outil imposé en « top-down ». Avoir le sponsoring de la direction sur un processus interne est indispensable en termes de crédibilité. En matière de recrutement, les bénéfices du lean, via l’andon et le poka-yoké (système d’alarme et de prévention) sont concrets et multiples. Ainsi, le lean apporte une valeur ajoutée structurante grâce à des données d’entrée et de sortie. D’autre part, il fait s’exprimer la voix du client, dope la réactivité, vise le zéro défaut…

Le confinement n’a pas été un vecteur d’absentéisme, mais plutôt le télétravail imposé. Désormais, ce sont les conditions du travail présentiel qui sont remises en question. On observe des gains de productivité suite au travai chez soi. On réduit aussi le temps passé dans les transports. Tout cela peut amener un absentéisme en présentiel. Dès lors, comment augmenter la désirabilité (du poste, de l’entreprise…) ? L’aspect social intervient bien sûr à travers le collaboratif, l’ambiance, mais aussi les valeurs mêmes de l’entreprise. Et le lean trouve parfaitement sa place dans ce contexte, en donnant du relief à ces aspects-là. Par exemple, il permet de travailler sur le contenu d’un poste qui a sans doute évolué pendant les confinements. Il prend en compte les comportements, de nouveaux attendus, de la résolution de problèmes.

Il est vital de documenter le contenu de poste pour connaître les compétences requises – et les évolutions – à travers un outil adéquat, permettant par exemple d’identifier la future proposition du poste et éviter une sur ou sous-qualification. Un emploi doit refléter des responsabilités plus larges, notamment en résolution de problèmes, prise de décision, orientation client et en potentiel de leadership. Démontrer qu’un poste n’est pas figé mais évolutif représente un fort vecteur de désirabilité, surtout dans une période de reprise progressive suivant une longue crise.