Récompenses et reconnaissance en entreprise : Le Processus RH le plus sur et sous-estimé

Les processus RH fonctionnent comme des leviers stratégiques. Ce sont des outils puissants avec un impact significatif, mais ils nécessitent une bonne conception et une bonne exécution.

Parmi les quatre processus RH majeurs qui sont le recrutement, la formation et le développement, le management des performances, la reconnaissance et les récompenses, considérons le quatrième pilier : la reconnaissance en entreprise.

La reconnaissance en entreprise peut être financière ou non. Prenons comme base pour la création d’un programme de récompenses efficace la reconnaissance non financière.

Comment la reconnaissance en entreprise peut renforcer positivement les comportements souhaités ?

Les récompenses financières sont aussi une forme de reconnaissance en entreprise. C’est une forme de reconnaissance en entreprise plus forte qui peut être plus dangereuse si elle n’est pas correctement ciblée. D’une manière générale, les récompenses peuvent être un facteur de démotivation plus puissant qu’un facteur de motivation.

Vous pouvez facilement personnaliser l’approche globale en fonction des comportements que vous souhaitez renforcer par les récompenses ou la reconnaissance en entreprise.

La reconnaissance en entreprise peut jouer un rôle énorme dans la motivation des personnes pour atteindre des objectifs et adopter des comportements plus souhaitables. En général, il est plus courant de croire que la reconnaissance en entreprise doit être de nature financière. Or, c’est souvent le contraire qui est vrai. Idéalement, la reconnaissance en entreprise comprend la reconnaissance d’un comportement ou d’une contribution spécifique. Elle comprend également la reconnaissance de l’avantage du comportement sur l’environnement de travail.

J’ai souvent entendu des employés se plaindre qu’ils aimeraient que leurs managers mentionnent les choses qu’ils font bien plutôt que celles qu’ils font mal. Les gens disent qu’ils veulent savoir quelles activités quotidiennes peuvent faire la différence. Pourtant, la plupart des managers avoueront qu’ils semblent se sentir plus motivés pour commenter les performances du travail lorsque quelque chose ne va pas.

Il est tout aussi vrai que les gens réagissent positivement lorsqu’on leur dise qu’ils ont bien fait quelque chose.

Que ressentez-vous lorsque quelqu’un reconnaît inopinément votre travail ou vos efforts ?

J’enseigne souvent ce principe aux managers en leur demandant de se souvenir d’un moment où quelqu’un les a reconnus. Je les invite à se souvenir de ce qu’ils ont ressenti et de l’impact de ce dernier sur leur travail. En se rappelant leur propre expérience, les managers réalisent qu’ils doivent souvent faire preuve d’une reconnaissance en entreprise. Les employés font souvent remarquer qu’ils ont faim d’une reconnaissance plus simple de leur contribution. Ils exigent ainsi moins de récompenses financières.

De nombreuses entreprises ont mis en place des systèmes par lesquels chaque membre de la direction ou cadre reçoit chaque année de ses supérieurs une évaluation.

Le management par objectifs ou par les chiffres conduit à un même mal. Le management par la peur serait un meilleur nom. L’effet est dévastateur

Fondamentalement, ce qui ne va pas, c’est que l’évaluation des performances ou la notation se concentre sur le produit final. Elle ne se focalise pas sur le leadership pour aider les gens. C’est une façon d’éviter les problèmes humains. Un manager devient, en fait, un gestionnaire de défauts.

L’idée d’une notation au mérite est séduisante. Le son des mots captive l’imagination : payez pour ce que vous obtenez. Obtenez ce pour quoi vous payez. Motivez les gens à faire de leur mieux, pour leur propre bien. L’effet est exactement l’inverse de ce que les mots promettent. Chacun se propulse en avant, ou essaie de le faire, pour son propre bien et l’organisation en est perdante.

La notation au mérite récompense les personnes qui réussissent dans le système. Elle ne récompense pas les tentatives d’amélioration du système. Si quelqu’un de la direction demande à un directeur d’usine ce qu’il espère accomplir l’année prochaine, la réponse sera un écho de la politique (objectif numérique) de l’entreprise uniquement.

De plus, une note de mérite n’a aucun sens en tant que prédicteur des performances, sauf pour quelqu’un qui se situe en dehors des limites des différences attribuables au seul système dans lequel les personnes travaillent.

Les systèmes d’évaluation traditionnels augmentent la variabilité des performances des personnes. Le problème réside dans la précision implicite des systèmes d’évaluation. Que se passe t-il ? Si quelqu’un est noté en dessous de la moyenne, il jette un coup d’œil aux personnes mieux notées. Il se demande naturellement pourquoi la différence existe. Il essaie d’imiter les personnes au-dessus de la moyenne. Le résultat est généralement une dégradation des performances.

Les pratiques traditionnelles renforcent souvent le développement des évaluations autour de courbes en cloche, avec seulement un petit pourcentage de personnes très performantes et un pourcentage tout aussi petit de personnes peu performantes. Ce modèle laisse la majeure partie de l’équipe dans ce que l’on appelle le milieu de la courbe, avec des notes telles que « acceptable » ou « conforme aux attentes », pour n’en citer que quelques-unes.

Le fait d’être classé dans la catégorie des personnes « moyennes » peut facilement décevoir les personnes qui s’investissent dans leur travail. J’ai eu de nombreuses conversations avec des personnes qui disent se sentir déclassées. Et j’ai parlé à autant de managers qui ne comprennent pas pourquoi le fait d’être considéré comme moyen peut être si gênant. En regardant ces scénarios se dérouler, on peut se demander : Quel est le but de ces évaluations et est-ce que cela vaut la peine de faire des dégâts ?

L’objectif de ces évaluations est souvent de déterminer les enjeux de la rémunération ou d’identifier les problèmes de performance. Dans d’autres cas, les évaluations de performance s’effectuent en raison des pratiques passées et non remises en cause.

L’un des principaux effets de l’évaluation des performances est de nourrir la pensée et les performances à court terme. Un homme doit avoir quelque chose à montrer. Son supérieur est contraint de se tourner vers le numérique. Il est facile de compter. Les chiffres libèrent la direction de la nécessité de concevoir une mesure ayant un sens.

Malheureusement, les personnes qui sont mesurées par le comptage sont privées de la fierté du travail accompli. Le nombre de projets qu’un ingénieur réalise au cours d’une période donnée est un exemple d’indice qui ne laisse aucune place à la fierté du travail accompli. Il n’ose pas prendre le temps d’étudier et de modifier la conception qu’il vient de terminer. Cela diminuerait sa production…

De même, les personnes travaillant dans la recherche et le développement sont évaluées selon le nombre de produits qu’elles développent. Ils me disent qu’ils n’osent pas rester longtemps sur un projet, car leur évaluation en souffrirait.

Même si son supérieur apprécie ses efforts et sa capacité à apporter des contributions durables aux méthodes et à la structure de l’organisation, il doit défendre avec des preuves tangibles ses recommandations de promotion.

Une bonne évaluation du travail sur les nouveaux produits et les nouveaux services qui peuvent générer de nouvelles affaires dans cinq ou huit ans, et fournir une meilleure vie matérielle, nécessite un management éclairé.

L’une des meilleures pratiques des cultures d’amélioration continue, quelle que soit leur nature, est la valeur accordée à la contribution de chaque membre de l’équipe à la réussite. Conscientes de ce qu’il faut pour motiver les gens et stimuler les performances, elles suppriment souvent les évaluations de performance. Elle se concentrent ainsi sur un retour d’information de qualité. En outre, ces organisations n’utilisent souvent pas les résultats du retour d’information pour déterminer les augmentations. Ils utilisent plutôt d’autres critères pour établir les niveaux de rémunération. L’objectif du retour d’information est d’assurer la promotion d’une vision claire des hautes performances afin d’obtenir les meilleurs résultats de chacun.

Les conséquences involontaires de l’accent mis sur l’individu sont un autre problème qui se pose souvent dans les évaluations de performance. Dans son livre Out of the Crisis, Edward Deming évoque les problèmes liés aux évaluations des performances individuelles qui ne prennent pas en compte la manière dont les groupes travaillent ensemble pour soutenir un système global de processus. Cela étouffe le travail d’équipe.

L’évaluation des performances individuelles explique pourquoi il est difficile pour l’effectif de chaque secteur de travailler ensemble pour le bien de l’entreprise. De bonnes performances au sein d’une équipe aident l’entreprise mais conduisent à des résultats moins tangibles pour l’individu. Le problème au sein d’une équipe est le suivant : qui a fait quoi ?

Dans sa présentation d’un argument contre les évaluations de performance, Deming énumère un certain nombre de conséquences probables des évaluations de performance qui vont à l’encontre des efforts visant à promouvoir des processus et des organisations de qualité. Plus précisément, Deming note que si nous croyons que les gens ne sont pas le problème, mais qu’il s’agit plus souvent d’un problème de processus lorsque les choses ne vont pas bien, pourquoi renforcer l’impact individuel ?

Les processus et les systèmes favorisent le travail d’équipe et la cohérence, et éliminent les problèmes de performance humaine. Dès lors, pourquoi nos systèmes d’évaluation des performances n’ont-ils pas été révisés en conséquence ?

L’élaboration d’une approche claire de la reconnaissance en entreprise commence par la clarification des comportements que vous souhaitez voir apparaître ou se développer. Par conséquent, les RH peuvent travailler avec les superviseurs et les managers pour établir les comportements souhaités dans leurs domaines. Concernant les compétences, les managers doivent clarifier à un niveau approprié ce qu’ils veulent reconnaître.

Par exemple, si le travail d’équipe est une compétence essentielle de votre organisation, il serait logique de reconnaître les comportements de travail d’équipe sur une large base. Lorsque les comportements souhaités sont établis, les superviseurs et les managers doivent les renforcer activement au cours de la journée de travail de manière à promouvoir ce comportement pour la personne concernée, ainsi que pour les autres.

Une façon d’évaluer les possibilités d’accroître ou d’améliorer la reconnaissance en entreprise est de faire un résumé de la reconnaissance (exemple de tableau ci-dessous).

En plus de la reconnaissance non financière, les entreprises choisissent souvent d’explorer comment modifier leurs systèmes de récompenses financières pour renforcer la réalisation des objectifs d’amélioration. La reconnaissance financière peut être de nature monétaire, ou peut-être un système où des prix ou de cadeaux.

En outre, ne pas attribuer de primes en espèces liés à des comportements évite le problème de comparaison entre collaborateurs. Si les gens gagnent des points pour des comportements et finissent par acheter quelque chose avec ces points, il y a moins de risques de problèmes de moral dus au fait qu’une personne reçoit plus ou moins qu’une autre pour un comportement similaire.

Les programmes de primes qui récompensent des groupes de personnes pour la réalisation d’objectifs ou de gains sont une caractéristique commune liée aux équipes performantes où chacun participe aux objectifs.

Ces programmes peuvent porter différents noms et être conçus de différentes manières.

Cependant, ils contiennent généralement une caractéristique selon laquelle les gains financiers de l’organisation sont partagés avec les personnes impliquées dans le travail.

Il a été démontré que ces programmes fonctionnent comme un outil de motivation ou une incitation à réaliser des améliorations.

Cependant, nombre de ces mêmes programmes présentent des problèmes qui créent des conséquences involontaires qu’il convient d’examiner attentivement avant d’aller de l’avant.

Le premier problème en termes de mise en œuvre d’une culture d’amélioration continue et d’un système de récompenses est que, généralement, les programmes ou les approches de primes d’origine ne seront pas en accord avec les valeurs liées à ces cultures. Par exemple, une structure de récompense courante dans de nombreuses organisations est de récompenser le plus ou les plus hauts niveaux de la direction, et bien souvent, il n’y a pas de programmes de primes pour les autres employés. La théorie qui sous-tend ces structures de primes est que les quelques personnes au sommet apportent les contributions les plus importantes et sont à l’origine des résultats, et qu’elles doivent donc être récompensées en conséquence.

En revanche, une culture d’amélioration continue à une vision différente. Cette vision considère que les individus ont une contribution à apporter, que le succès vient de chacun et de tous. Par conséquent, à long terme, vous devez aligner vos programmes de récompenses sur la culture existante.

Cela dit, il est important d’apporter des changements aux structures de rémunération, après une réflexion approfondie. Le but est d’éviter les faux pas. Il vaut peut-être mieux s’accommoder d’un ancien programme déconnecté de la culture que de changer rapidement les programmes de rémunération pour des options mal conçues. La rémunération peut être un facteur de démotivation plus puissant que la motivation, il faut donc faire preuve de prudence pour s’assurer que le résultat soit positif et ne crée pas plus de dommages que de bien. En fait, la motivation est un élément si important d’une culture d’amélioration continu.

Bien que je ne prétende pas avoir la réponse parfaite ou simple à la question de savoir comment procéder aux évaluations de performance, je suis certain que ce sujet mérite une réflexion approfondie.

Ce n’est qu’au travers de la discussion et de la réflexion que les organisations peuvent déterminer les résultats souhaités du feedback sur les performances et prévenir les conséquences involontaires, d’autant plus que les conséquences impliquent de nuire à l’engagement des membres de l’équipe, d’abaisser le niveau de sécurité psychologique et même le niveau global de réussite.

Il n’est jamais trop tard pour clarifier les attentes de manière positive et avec un soutien suffisant.

Voici quelques questions de réflexion dont vos groupes pourraient discuter. N’oubliez pas que le moment d’annoncer un changement dans la façon dont les performances seront évaluées est souvent bien en avance. Si vous souhaitez que les évaluations soient très différentes dans un an, il est préférable de l’annoncer au moment opportun afin que les gens sachent clairement ce qui sera différent.

Si vous vous dites qu’il est trop tard pour faire quoi que ce soit maintenant, ce n’est pas nécessairement vrai. A condition de faire simplement le plan pour apporter les changements pour l’année à venir. Pensez au lancement de projets pour obtenir un retour d’information comme un moyen de fixer des attentes pour ce que vous voulez voir. Vous voulez toujours donner aux gens le temps de comprendre et de mettre en pratique ce que vous avez demandé avant de leur donner un retour sur la façon dont ils s’y prennent.

Outre la reconnaissance en entreprise et les récompenses individuelles ou par équipe, un axe de mesure de la maturité d’une entreprise Lean dans le volet « Respect pour les personnes » est le chapitre : « Un intérêt dans les bons résultats de l’entreprise ». On mesure plus globalement la récompense collective.

Ceci est à prendre en compte dans le système de récompense et de reconnaissance en entreprise.