Le Management de la performance comme levier stratégique [Interview]

1. « Ce qui se mesure s’améliore » selon l’auteur et conférencier Seth Godin. À ce titre, le baromètre Cornerstone et Féfaur sur la gestion des talents dans les entreprises françaises indiquait il y a quelques années que : « 55 % des entreprises interrogées estiment que leur politique de gestion des talents a permis d’augmenter l’engagement des collaborateurs, et de fait, la performance de leur entreprise ».

Quel système de perception de la valeur le Lean peut-il proposer au middle management pour optimiser leurs pratiques d’engagement vers la performance ?

Le lean apporte beaucoup en matière « d’employee advocacy ». Pour que les collaborateurs se sentent engagés, il est nécessaire qu’ils aient la sensation que leur travail est utile et qu’il soit valorisé. C’est le rôle du middle management, des contremaîtres, maillons indispensables devant transmettre vision, objectifs chiffrés et faire monter les équipes en compétences. Mais c’est aussi un travail d’équipe. En cas de dérive, c’est elle toute entière qui doit réagir.

Motivation et engagement des équipes seront présents si la vision et les objectifs de l’entreprise sont clairs notamment envers le client. Ainsi, en production, des chiffres affichés à l’heure permettent à l’équipe de se situer par rapport à une courbe d’objectif, objectif défini pour une allure moyenne afin de pouvoir rattraper le retard éventuel en donnant un coup de collier. Fixer un objectif basé sur une vitesse idéale théorique provoquerait du « Muri » (surcharge) et ne permettrait jamais de récupérer le retard et de de livrer le client à l’heure.

Mais comment l’équipe va-t-elle atteindre le niveau désiré et comment celui-ci est-il défini ? En Lean, des objectifs négociés et non imposés faciliteront cela. En effet, le collaborateur est celui qui connaît théoriquement le mieux son métier et sera à même de s’engager sur des objectifs concertés. À cet égard, tout part de la description de poste avec laquelle le collaborateur doit bien sûr être aligné. S’il est en courbe d’apprentissage, les choses ne sont pas encore figées. Le management par la performance intervient au moment de la maîtrise des compétences.

2. Dans sa note de conjoncture publiée en décembre 2021, l’Insee prévoit que le taux de chômage va baisser de 0,1 point par trimestre jusqu’à fin juin 2022, pour atteindre 7,6 % de la population active. Son évolution est désormais très dépendante de celle de l’apprentissage. On connaît l’adage « Work smarter, not harder ».

Quels « smart tips » peut apporter le Lean dans une organisation performante ?

Cela passe par l’amélioration continue, notamment les « AIC » (Animations à Intervalles Courts) qui permettent d’avoir un feedback sur une journée de travail, ou toute autre périodicité selon les spécificités des services et des équipes. Cette « review » comprend par exemple les indicateurs de performance et tous les problèmes irritants rencontrés. Ceux-ci seront traités par ordre d’importance afin qu’ils ne réapparaissent plus. Le team leader devra savoir déléguer aux personnes compétentes en matière de résolution de problèmes.

Existe-t-il un standard défini par l’équipe comme point de départ ? Est-il respecté et managé par un team leader ? Ce standard doit évoluer et tout apprentissage se fera par rapport à celui-ci. Cette approche est ainsi applicable pour une prise de poste suite à un changement de ligne ou de département par exemple. Cependant, il ne suffit pas de tout codifier, il faut laisser aux collaborateurs la possibilité de gagner en autonomie par rapport à une cartographie de processus, avec des données d’entrée et de sortie, des marqueurs d’étapes, des indicateurs, des responsables et des acteurs.