Mise en place d’une GPEC : guide en 5 étapes pour une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences efficace

Dans un contexte économique de plus en plus tendu, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est devenue un impératif pour les entreprises souhaitant rester compétitives et s’adapter aux évolutions constantes du marché. En effet, cette stratégie proactive permet aux entreprises de planifier de manière stratégique leurs besoins en talents, d’anticiper les évolutions du marché et maximiser le développement des compétences de leurs collaborateurs. Ainsi, ce guide en cinq étapes offre une analyse approfondie de la mise en place d’une GPEC efficace.

Identification des besoins stratégiques de l’entreprise

L’identification des besoins stratégiques de l’entreprise constitue une étape principale dans la mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). En effet, ce processus commence par une évaluation minutieuse et détaillée des objectifs à long terme de l’entreprise, suivie d’une anticipation des évolutions sectorielles et professionnelles. Ainsi, il s’agit de s’assurer que les compétences d’aujourd’hui demeureront les mêmes, demain !

Évaluation des objectifs à long terme de l’entreprise

Tout d’abord, la première étape réside dans l’identification des besoins stratégiques de l’entreprise, une démarche qui requiert une évaluation de ses objectifs à long terme. Cela implique de déterminer avec le plus de clarté possible, la direction que l’entreprise souhaite prendre, mais aussi ses ambitions de croissance, les marchés qu’elle vise à conquérir. Evidemment, cette démarche doit s’aligner sur les valeurs qui caractérisent l’entreprise.

Par exemple, une entreprise spécialisée en technologie pourrait se fixer comme objectif de devenir un leader mondial dans l’innovation technologique. Cette étape permet de poser les bases sur lesquelles seront construites les stratégies futures en matière de gestion des emplois et des compétences, en alignant les ressources humaines sur la vision à long terme de l’entreprise.

Anticipation des évolutions sectorielles et des métiers

Identifier les projets futurs doit également nous pousser à réfléchir aux évolutions du secteur. Il est donc, crucial de suivre de près les mouvements sectoriels et les tendances des métiers. A titre d’exemple, une entreprise du secteur de la technologie devra prendre en compte les avancées technologiques et les compétences connexes requises, telles que l’intelligence artificielle ou la cybersécurité.

Analyse des compétences existantes et des ressources humaines

L’analyse des compétences existantes et des ressources humaines dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) englobe deux aspects essentiels : le recensement des compétences disponibles et l’étude des parcours professionnels des collaborateurs. En effet, le recensement des compétences permet à l’entreprise de dresser un inventaire précis des atouts humains dont elle dispose. Tandis que l’étude des parcours professionnels des collaborateurs offre une perspective plus approfondie de leurs trajectoires au sein de l’organisation. Cette démarche va au-delà des compétences techniques en mettant en lumière les expériences, les aptitudes et les aspirations individuelles.

Recensement des compétences disponibles

Ensuite, l’étape suivante consiste à effectuer un recensement exhaustif des compétences déjà présentes au sein de l’entreprise.

Cette étape permet de dresser un inventaire précis des compétences présentes dans l’entreprise. De ce fait, des outils de gestion des compétences peuvent être déployés, tels que des logiciels de gestion des talents ou le processus de gestion des entretiens individuels avec les employés. Grâce à ces outils, il est possible d’identifier les personnes dotées d’une expertise pointue dans l’utilisation des médias sociaux au sein de l’équipe marketing par exemple. Dans un autre domaine, il sera possible de repérer des collaborateurs ayant des compétences avancées en gestion de projet, capables de mener à bien des initiatives complexes.

Étude des profils et des parcours professionnels des collaborateurs

Cette étape va bien au-delà de la simple identification des compétences existantes. Elle vise à comprendre en profondeur les trajectoires individuelles des employés au sein de l’entreprise.

De ce fait, il faut réaliser des entretiens personnalisés et de tenir compte de l’historique professionnel de chaque collaborateur. Cette démarche permet d’identifier non seulement les compétences techniques et transversales acquises, mais aussi les aptitudes, les expériences et les aspirations de chaque individu. Par exemple, un employé ayant commencé en tant que stagiaire au service clientèle et ayant progressé jusqu’à devenir chef d’équipe démontre une capacité d’adaptation, un engagement et des compétences de gestion interpersonnelle.

Élaboration d’une cartographie des métiers et compétences

L’étape 3 de l’élaboration d’une cartographie des métiers et compétences exige la catégorisation des métiers clés et émergents ainsi que l’identification des compétences transversales et spécifiques. Cette étape permet de construire une représentation détaillée des besoins en talents de l’organisation. Elle offre une vision globale des compétences requises pour atteindre les objectifs stratégiques à long terme.

Catégorisation des métiers clés et émergents

La catégorisation des métiers clés et émergents est une étape importante dans l’élaboration d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Cette étape requiert la création d’une cartographie détaillée des métiers et des compétences requises pour l’avenir de l’entreprise. Cette cartographie permet de mieux comprendre les besoins futurs de l’organisation et d’identifier les postes qui jouent un rôle critique dans la réalisation de ses objectifs stratégiques.

Par exemple, dans l’industrie automobile, compte tenu de la montée en puissance des véhicules électriques, les compétences liées à l’électromobilité, telles que la conception des batteries, la gestion de la chaîne d’approvisionnement de composants spécifiques et la maintenance de ces véhicules, deviennent un requis essentiel pour rester compétitif.

Identification des compétences transversales et spécifiques

L’étape cruciale de l’identification des compétences transversales et spécifiques constitue un pilier fondamental de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Ainsi, elle permet à l’entreprise de réaliser une analyse approfondie de ses besoins en compétences, assurant ainsi sa compétitivité et sa pérennité sur le marché.

Les compétences transversales font référence à celles applicables à plusieurs métiers au sein de l’organisation. Par exemple, des compétences en communication, en résolution de problèmes ou en gestion du temps peuvent être considérées comme transversales et bénéfiques à de nombreux postes.

Une fois ces compétences transversales et spécifiques clairement identifiées, l’entreprise peut cibler efficacement ses besoins en formation et en recrutement. Elle peut élaborer des plans de développement des compétences pour renforcer les aptitudes existantes chez les collaborateurs.

Définition d’actions de formation, de recrutement et de mobilité

La définition d’actions de formation, de recrutement et de mobilité se nourrit des informations recueillies lors des étapes précédentes de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Ainsi, cette étape constitue le moment où l’entreprise passe à l’action, mettant en pratique les découvertes et les stratégies élaborées dans les étapes antérieures.

En s’appuyant sur la cartographie des métiers et compétences, l’entreprise est en mesure de définir des plans de formation ciblés. Simultanément, la stratégie de recrutement alignée sur les besoins futurs se concrétise. L’entreprise peut maintenant rechercher activement des talents externes qui apporteront les compétences spécifiques que l’équipe actuelle ne possède pas ou partiellement.

D’un autre côté, la promotion de la mobilité interne devient une réalité. Les plans de mobilité interne sont élaborés pour encourager les employés à explorer de nouvelles opportunités au sein de l’entreprise. Cette stratégie permet aux collaborateurs de développer de nouvelles compétences, d’acquérir de l’expérience dans divers domaines et de contribuer activement à la flexibilité de l’entreprise.

Planification des sessions de formation et de montée en compétence

Cette phase vise à traduire les besoins en compétences identifiés en actions concrètes pour renforcer le capital humain de l’entreprise. En effet, une fois les lacunes en compétences clairement établies, l’entreprise peut concevoir des programmes de formation sur mesure pour développer ces compétences.

Cependant, ces sessions de formation peuvent être variées, allant de programmes animés par des experts en interne à des formations externes spécifiques, en passant par des cours en ligne ou des ateliers pratiques.

Ainsi, la planification rigoureuse de ces formations permet d’optimiser les ressources, d’assurer la pertinence des programmes de développement et de garantir que les collaborateurs acquièrent les compétences nécessaires pour soutenir les objectifs de l’entreprise.

Stratégie de recrutement alignée sur les besoins futurs

L’élaboration d’une stratégie de recrutement alignée sur les besoins futurs permet à l’entreprise de préparer son avenir en identifiant les compétences et les talents nécessaires pour répondre à ses objectifs à long terme.

Il s’agit donc, d’anticiper les besoins de l’entreprise en matière de compétences et à rechercher activement des talents externes possédant les compétences spécifiques requises. Il peut s’agir de compétences nouvelles et émergentes, difficilement trouvables en interne, ou de profils expérimentés capables de stimuler l’innovation et la croissance de l’entreprise. A ce niveau, il est possible d’utiliser un logiciel de recrutement pour se faciliter la tâche.

Promotion de la mobilité interne comme levier d’adaptation

La promotion de la mobilité interne représente un levier stratégique visant à encourager les collaborateurs à élargir leur champ de compétences, à évoluer au sein de l’organisation et à contribuer activement à sa réussite continue.

En encourageant la mobilité interne, les employés ont l’opportunité de diversifier leurs expériences professionnelles, d’explorer de nouveaux rôles et d’acquérir des compétences complémentaires. Par exemple, un employé ayant initialement travaillé dans le service marketing pourrait être encouragé à explorer des postes liés à la gestion de projet, à la vente ou à la communication interne.

De plus, la mobilité interne favorise la rétention des talents, car elle offre aux employés des opportunités de développement personnel et d’évolution au sein de l’entreprise. Les collaborateurs se sentent ainsi valorisés et sont davantage enclins à rester engagés et fidèles à l’organisation.

Mise en œuvre, suivi et ajustement de la stratégie GPEC

La cinquième étape du processus pour réussir la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) concerne le déploiement d’outils de suivi et de pilotage. Cette phase est essentielle pour garantir que la stratégie GPEC se traduit en actions concrètes et génère les résultats escomptés.

Déploiement d’outils de suivi et de pilotage 

Un exemple concret d’outil de suivi pourrait consister en un tableau de bord de gestion des compétences et des talents, permettant de surveiller en temps réel divers indicateurs tels que la couverture des postes clés, le taux de participation aux formations, ou encore l’évolution des compétences au sein de l’organisation. Ces outils fournissent une visibilité claire sur les progrès réalisés et facilitent la prise de décisions éclairées pour adapter la stratégie en cours de route.

Évaluation périodique de l’efficacité de la GPEC

L’évaluation périodique de l’efficacité de la GPEC permet de mesurer les résultats obtenus et d’identifier les axes nécessitant des améliorations. Cette évaluation se base sur des indicateurs tangibles tels que les résultats des formations, les taux de rétention des employés, la productivité, ou encore la satisfaction des collaborateurs. En analysant ces données, l’entreprise peut déterminer si la stratégie GPEC atteint ses objectifs, si les employés développent effectivement les compétences nécessaires et si les besoins en talents sont comblés de manière efficace.

Réajustements en fonction des retours et des évolutions imprévues

Il est impératif de faire preuve de flexibilité et d’ajuster la stratégie GPEC en fonction des retours des employés et des évolutions soudaines du marché. Les commentaires des employés, les nouvelles tendances de l’industrie et les changements économiques peuvent tous influencer la manière dont l’entreprise gère ses emplois et ses compétences. L’adaptabilité est donc essentielle pour maintenir la pertinence de la GPEC au fil du temps.

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